Tisztelt Szabványalkotó! Van egy javaslatom ...
"Ha társalogni akarsz velem, határozd meg a szavaidat!" /Voltaire/ ...
Évtizedes tapasztalataink szerint a cégvezetők egy része, - szerintem nagyobbik része - azért is(!) idegenkedik a szabványosított menedzsment rendszerektől, mert ezek nyelvezete nem éppen "ügyfélbarát". (ahogy ezt ma szokás mondani) Természetesen nem kivételek ezek alól az ISO 9001:2000 (vagy most már jobb, ha minél előbb megszokjuk ISO 9001:2008) minőségmenedzsment rendszerek sem. Nem kis részben ezért (is) időnként hajlamosak vagyunk némileg talán még misztifikálni is az ilyenfajta portékákat. Sajnos még mi felkészítők sem különben.
Márpedig a legtöbb, a megismeréssel, a tanulással, az ismeretek, információk befogadásával foglalkozó, elmélet, tanulmány szerint a "meg nem értett szó" az egyik legnagyobb akadálya ezen folyamatok eredményességének. Kutatások és kísérletek eredményei bizonyítják, hogy ha pl. egy A/4-es oldalon hétköznapi, mindenki által érthető (hangsúlyozottan nem ismeretlen szakmai nyelven íródott) szöveg első negyedébe "becsempészünk" egy akár szaknyelvi, akár idegen kifejezést, amit az olvasó biztosan nem ismer, akkor ott valami történik. Olvassa ugyan tovább a szöveget, de a hátralévő 3/4 oldal tartalmáról később nem sok fogalma lesz. A meg nem értett szónál ugyanis az agya kikapcsol, mert mindvégig az általa ismeretlen kifejezés jelentését akarja megfejteni. Az agyát ezzel foglalja le, nem a további szöveg befogadásával.
Ennek az írásnak pontosan az a célja, hogy kezdve a nyelvi (pontosabban nyelvészeti) korlátok lebontásával egy kicsit közelebb hozzuk mindenkihez ezeket a szabványosított menedzsment rendszereket. Meg egyáltalán a menedzsmenttel kapcsolatos (szak)nyelvet. Legalábbis kezdjük meg a magyarra fordításukat, ezáltal csökkentsük meg nem értett (vagy félreértett) szavaink számát! Befejezni persze itt és most természetesen nem fogjuk. Azt majd reményeink szerint a rendszerépítés napi gyakorlatában megtesszük!
Menedzsment vs. vezetés? Menedzser vs. vezető?
A napjainkra eléggé egységesedő nemzetközi szaknyelvben a menedzsmentnek, (management) egy jól összefoglalt és a többség által elfogadott meghatározása van. Emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében. Ezek tehát az ún. menedzsment funkciók. Akkor miért fordítják az angol "management" kifejezést vezetésnek, vezetőségnek, szervezés és vezetésnek, irányításnak, vállalatirányításnak, vállalatvezetésnek, stb.? Merthogy a helyes fordítása és használata (ha egyáltalán le kell fordítani) a menedzsment, menedzselés, vagyis nincs fordítása, nem kell lefordítani! (Egyre több olyan kifejezés van mára a magyar nyelvben, amelyeknél jobban járunk, ha nem fordítjuk le azokat.)
A vezetés (leadership) tehát a menedzsmentnek egy részfunkciója. De akkor ki a vezető? A "leader". Vagyis nem a "manager", mert az menedzser és nem vezető, vállalatvezető, gazdasági vezető, üzletember, vállalkozó, stb. Vajon mit csinál a vezető és mit a menedzser? (vagy mit kell, vagy kellene neki csinálni?) A vezetőnek vezetnie kell, vagyis a szervezet tagjai viselkedését kell befolyásolnia a kitűzött célok elérésére. Ez a dolga. A vezetés a menedzsment része, nem pedig egésze. Más megközelítésben meg kell tudnia mondani, hogy mit(?) csináljon a cég. A menedzsernek meg az a dolga, hogy azt tudja, hogy mindazt hogyan(?) csinálják. Vagyis irányítson? Részben, hiszen ez csak egy, bár lényeges részfunkció. A követelmények előírását, teljesülésük ellenőrzését, eltérés esetén a beavatkozást jelenti. Fontos eleme a visszacsatolás. Angolul "control", magyarul irányít(ás), szabályoz(ás), vezérel, vezérlés. És nem ellenőriz, vagy ellenőrzés! Mert az más. De, hogy teljes legyen a menedzsment funkciók felsorolása. A tervezéssel meghatározott feladatok elvégzésének feltételeit szervezéssel teremtjük meg, majd irányítással gondoskodunk arról, hogy a feladatokat valóban el is végezzék a tervezett módon.
Amikor a menedzsmentről, meg a menedzserekről van szó, mindig eszembe jut FERKE TANÁR ÚR (így csupa nagy betűvel) örökbecsű története a Műegyetem MBA-kurzusán, amelyben elmesélte, hogy az egyik belvárosi luxushotel is megadta a módját, de rendesen. Az ügyfélkapcsolati, meg a marketing menedzserek mintájára megalkotta ugyanis a "toalett menedzseri" munkakört. Lehet, hogy a WC-s néni titulus nem volt elég trendi, vagy megfelelően előkelő a hotel színvonalához képest? De biztos mindenki találkozott már beléptetési-, vagy logisztikai menedzserekkel. Ők ugye a portások, meg a raktárosok. Mert nagy divat manapság menedzsernek lenni. Pl. tündököl-e ma Magyarországon valamire való "celeb" menedzser nélkül?
Minőségmenedzsment vs. minőségirányítás?
A megújuló ISO 9000 szabványsorozat c. írásunknál viszonylag részletesen bemutattuk azokat a bizonyos ISO szabványokat. Ezeknek az angol címe "quality management systems", vagyis szó szerint minőségmenedzsment rendszerek. Akkor vajon a magyar nemzeti megfelelőjüknek miért az a címük, hogy minőségirányítási rendszerek? Talán csak egy menedzsment részfunkciót, az előzőek szerint az irányítást szeretnék kezelni? Talán ez volt a szabványalkotók célja? Nem hiszem, ill. biztosan nem. Mert akkor az lenne a címük is, hogy "quality control systems". Vagy nem? De nem az. Mi mindenesetre ahol csak lehet a minőségmenedzsment kifejezést használjuk ebben a gondolatkörben.
Hogyan lehet (vagy kell) minőségi módon irányítani, vagy egyenesen a minőséget irányítani?
Mert a magyar nyelv értelmezési szabályai szerint az ilyen szerkezetek vagy jelzősek, vagy birtokviszonyt fejeznek ki. Tehát a minőségirányítás az vagy minőségi módon való irányítást, vagy pedig a minőségnek az irányítását kell, hogy jelentse.
Az első, az fogós kérdés. Fogós, ravasz kérdés. Ahhoz, hogy meg tudjuk válaszolni, hogy mi az a minőségi, előbb azt kell tisztáznunk, hogy egyáltalán mi a minőség? Rögtön feladom azzal, hogy évekkel ezelőtt, kb. 20 "minőségügyi" témájú tréningen alkalmanként 10-12, ezek szerint több, mint 200 jól felkészült vállalati vezetővel, szakemberrel sem sikerült a kérdésre egységes, ha tetszik jó választ találni. Addig mindig eljutottunk, hogy ez a fogalom (akár főnévként, akár melléknévként) valamilyen megfelelőséget, pozitív tartalmat, jóságot, elégedettséget okozót, stb. jelent, de hogy pontosan mit, abban soha nem volt egységes álláspontunk. Abban viszont igen, hogy erősen szubjektív kategória, ami ráadásul a körülmények hatására is, meg az idő múlásával is változik. Meg még sok mással is, továbbá, többek között személyiség- és kultúrafüggő. Olyasmi, mint a szépség, a jóság, vagy a finomság.
Úgy látszik ez itt a kudarcok helye, hiszen a második kérdésnél is passzolni fogok. Vagyis, hogy hogyan lehet a minőséget (amit egzakt módon meg sem tudunk határozni) irányítani? Bizony mi erre sem tudunk válaszolni. Arra viszont tudunk, hogy a vállalkozást hogyan kell irányítani, hogy a minőség és a minőségi kifejezések a vállalati kultúra meghatározó elemei legyenek.
De mit kezdjünk a többi "minőség" előtagú kifejezéssel?
Mert van belőlük bőven. Itt van mindjárt a minőségpolitika. Utána a minőségcél, vagy a minőségterv. A további nyelvészkedések helyett, hogy vajon pl. a minőségnek milyen az ő politikája, stb. maradjunk annyiban, hogy ezek a vállalati politikát, a vállalati célokat és a vállalati tervezés produktumait jelentik. A vállalati politikában a vezetés megfogalmazza küldetését, ha úgy tetszik misszióját, valamint vízióját. Nyilatkozik, egyebek mellett, hogy honnan hová kíván eljutni. A többiek sem csodabogarak, a cég stratégiai és operatív tervezési folyamatának eredményei. Így már gondolom, rendben vagyunk.
Eredményesen, vagy inkább hatékonyan vezessük, menedzseljük cégünket?
Eredményesek akkor vagyunk, ha elérjük az óhajtott eredményt, hatékonyak pedig akkor, ha azt ésszerűen, a lehető legalacsonyabb ráfordításokkal (jó hatásfokkal) tesszük. Más szavakkal az eredményesség az előállított termék, szolgáltatás (de lehet bármi más eredménye a kitűzött céloknak) elvárásoknak való megfelelőségét, a hatékonyság pedig az eredményt előállító (munka)folyamat hatásfokát, ha úgy tetszik gazdaságosságát jelöli. Az eredményesség külső, a hatékonyság belső (működésbeli) jellemző.
Nincs is ezzel semmi baj, mindösszesen annyi, hogy manapság a közbeszédben ugyanúgy, mint a média és a reklám, stb. nyelvében szinte minden pozitív jelzőt a hatékonnyal, a hatékonysággal helyettesítenek, ill. cserélnek le. Mint a rosszul játszó játékost. Így lesz aztán lassan a hatékony egy ugyanolyan értelmetlen és semmitmondó töltelékszó, mint pl. a tulajdonképpen, vagy a mindazonáltal, stb. De nézzünk egy példát!
Mondjuk egy cég úgy dönt, hogy termékdifferenciálást hajt végre. (Tudja ugyanis, hogy ez és a költségcsökkentés a lehetséges két módja további üzleti sikereinek és nem az áremelés - majd erről egy újabb történetben) Termékfejlesztő csapatának sikerül is elérni a kitűzött célt. Az új termék piacképes, teljesíti a vevői igényeket, jellemzői megfelelnek a vonatkozó szabványoknak, egyszóval minden tekintetben rendben van. Így a termékfejlesztő csapat eredményes volt. Ha emellett belül is tudtak maradni a fejlesztésre szánt költségkereten, sőt a kitűzött határidőt is tartották, akkor munkájuk még hatékony is volt. Ha viszont a határidőt is és a költségkeretet is súlyosan túllépték volna, eredményességük megmaradt volna, de hatékonyságuk semmiképpen.
Most ennyit, de egyáltalán nincs vége meg nem értett szavaink sorának. Gondoljunk csak mindjárt a helyesbítés és a javítás, vagy a helyesbítő-, ill. megelőző tevékenységek közötti nem lényegtelen különbségre De itt van mindjárt az érvényesítés (validálás), meg az igazolás (verifikálás), stb. Úgyhogy folyt. köv.
Mint láttuk, a meg nem értett szó olyan erős, hogy lehetetlenné teheti az értelmes kommunikációt.
2009. február 19.
Dilemmáink (2) - Profit, vagy kezdőt? - Átigazolás, vagy saját nevelés? ...
Előbb, vagy utóbb minden szervezetben létszámbővítést, - menedzseresen - személyzetfejlesztést kell végrehajtani. Magyarul új munkatársa(ka)t kell felvenni. Vagyis a tulajdonos, vagy felhatalmazott képviselője új munkatársa(ka)t fog keresni. Ezért valamelyikük biztosan felteszi magának a címben jelzett kérdést.
És itt van újra a döntési dilemma. Mikor nehéz a döntés? Ha nagy a tét? A tét itt is elég nagy, mert ha nem válik be új munkatársunk, akkor bizony le kell cserélni. A helyére másvalakit kell felvenni. A döntés alapja, hogy világos elképzelésünk legyen, ki kell nekünk? Igen ám, de őt hogyan találom meg? Talán meghirdetem, hogy ne találjam meg? Akár megtalálom, akár nem, de az a fránya fluktuáció így is, úgy is beköszönt, aminek - mint tudjuk - ára van. De mennyi is a fluktuáció ára? (Sokszor gondolkodom ilyenkor, hogy vajon miért is érnek így össze a történetek? Á, ez biztos csak véletlen...)
Most egy közismert párhuzammal kezdem. Tegyük fel, mondjuk egy pingpongedzőnek a cseppet sem egyszerű kérdést. Melyik srácot edzené szívesebben, aki a parkban, a betonasztalon már végigverte a fél lakótelepet, vagy akinek ő adhatja először a kezébe a pingpongütőt? Nos, ha Ön lenne a pingpongedző? Ugye, mindkét választás mellett felsorakoztatható a pro és kontra érvek sokasága, meg azok ellenkezője is, - már ahogy ez ilyenkor lenni szokott.
Például, az sem mindegy, hogy a profi srác (nevezzük így a lakótelepi bajnokot) magától tanult-e meg ilyen jól játszani, vagy esetleg szakembertől. Csak a maga szórakoztatására pingpongozik-e, vagy már edzésekre is jár, esetleg oda, ahol megtanították? Mert, ha már leszerződött, akkor nehezebb lehet a megszerzése. Ha viszont mostani egyesületét könnyen elhagyja, akkor valószínűleg velünk is ugyanezt teszi, ha majd jobban megy neki, vagyis nem biztos, hogy eléggé lojális. (Ezzel nem azt akarom mondani, hogy egy helyen kell megöregedni.) Ha mégis átigazol, akkor sem biztos, hogy kedvünkre való a stílusa, biztosan vannak rossz beidegződései, melyeket feltétlenül korrigálni kell. Pl., nem jól üti a backhand-et, vagy teljesen rossz a lábmunkája. Vagyis, lehet, hogy "vissza kell tanítani" ahhoz, hogy a saját képünkre tudjuk formálni. Egyáltalán lehetséges a visszatanítás? Nem mindig. Az adottságairól nem is szólva. Túl lassú, az állóképessége sem az igazi. Egyelőre ez nem baj, mert őt még ezekkel együtt is rögtön elindíthatjuk a bajnokságban. Igen ám, de a hozzáállását, a szorgalmát, a kitartását még nem ismerhetjük. Mi van, ha lusta, vagy felelőtlen, ami nálunk ugyebár nem nyerő. Akkor meg át kell nevelni. És ő mit szól majd mindehhez? Biztos, hogy akarja? Ha mégis igen, akkor mennyi időbe és energiába kerül? Megéri-e?
Ezek szerint, jobban járunk a kezdő sráccal? Akinek mi adjuk a kezébe először az ütőt. Ő nagy valószínűséggel olyan lehet, amilyenné szeretnénk tenni. Igen ám, de mikorra? Sokára. Két évig biztos nem tudjuk versenyen elindítani. És, ha nem elég tehetséges? Ezt most még nem látjuk. Ha viszont igen, meg a hozzáállása, a kitartása is megfelelő lesz, akkor ő biztos jobban fog kötődni hozzánk, első egyesületéhez. Biztos? Nem, mert ha rövid időn belül túl jó lesz, akkor felfigyelnek rá mások is, majd visszautasíthatatlan ajánlatot kap, mondjuk egy gazdag konkurens klubtól, aztán oda a munkánk, meg az időnk. Hát kell ez nekünk? Másoknak neveljünk bajnokot?
Persze lehet itt még sokáig nyavalyogni, meg érvelni így is, meg úgy is, de egyszer csak dönteni és választani kell. Mint ahogy új munkatársat is. Emlékszünk még?
Először is világos elvárások kellenek. Hogy pontosan mit akarunk, mi a célunk új munkatársunk felvételével?
Mert, ha hirtelen kilépett az elődje, vagy el kellett küldeni, mert olyat tett, a kérdéses munkakör pedig kulcsszerep, pl. értékesítési vezető, akkor azonnal utód kell, nem maradhatnak az üzletkötők napokig sem irányító nélkül. Ha belülről nincs alkalmas ember, aki a helyére álljon, akkor a dilemma viszonylag egyszerű. Külsős profi kell, de azonnal, ráadásul, akinek megfelelő szakmai ismeretei és gyakorlata is van! Ez olyan, - már elnézést a párhuzamért - mint egy baleset következtében elvégzendő műtét. Olyankor nem sok gondolkodni való van. Azonnal cselekedni kell. Átigazolás!
Ha viszont a váltást - a műtétet - le lehet bonyolítani tervezetten is, vagyis fel lehet rá készülni, akkor a helyzet egészen más, sokkal kellemesebb mindenkinek. Mondjuk, szervizvezető kollégánk bejelenti, hogy 3-4 hónap múlva el akar menni, jó külföldi munkalehetőséget kapott. De addig hajlandó betanítani, mentorálni, pályára állítani utódját, akit történetesen az általa irányított szervizes csapatból meg is nevez. Ha szerencsénk van, mi is egyetértünk választásával. Ilyenkor a(z abban a pozícióban még) kezdő kiválasztása és terelgetése lehet a jó döntés. Saját nevelés!
Másodszor, most sem árt azt a bizonyos papírlapot kettéhajtani.
Mint amikor Franklin döntési módszerét alkalmazzuk. Őszintén, lehetőleg objektíven soroljuk fel döntési változataink, tervezett lépéseink minél több előnyét, majd hátrányát, aztán súlyozzunk, számoljunk és döntsünk! Persze ilyenkor is a legjobb alternatívákban gondolkodni, ugyanis egyedül üdvözítő megoldás ritkán létezik. Meg az se rossz, ha vannak tartalék játékosok, akik könnyen bevethetők a kispadról.
Mindegy, így, vagy úgy, de valahogyan mégis döntöttünk. Kiválasztottunk egy alkalmasnak látszó munkatársat. Profit, vagy kezdőt, kívülről, vagy belülről. De mit várhatunk új (akár csak a pozícióban új) munkatársunktól? Alapvetően három dolog történhet. Behódolás, azonosulás, vagy beépülés. És persze ezek átmenetei. Ez egy kívánatossági sorrend és jó esetben folyamat. De lássuk sorjában, hogy vajon
hogyan fog viselkedni, mit fog tenni új munkatársunk?
Ha ő "csak" behódol, azt azért teszi, mert kényszerhelyzetben van. Mindenképpen kell neki a munka, kizárólag ezért engedelmeskedik. Viselkedését a hatalom, a főnök motiválja. Megint egy párhuzam, de olyan ez, ahogy a farkasok hódolnak be az alfa hímnek. A fónöknek ráadásul állandóan jelen kell lennie, mert ha távol a macska, cincognak az egerek. Ismerős? Aki behódol, azt csak a munkalehetőség, a fizetés, a jutalom megszerzése motiválja. Másik motívuma a büntetés. A munka elvesztése, a jövedelem csökkenése, ill. ezek elkerülése. Ez a viselkedésforma, más szóval attitűd csak addig áll fenn, amíg az, akitől függ jelen van, vagyis egyáltalán lehetséges a jutalom megszerzése és/vagy a büntetés elkerülése. Ha ezek megszűnnek, akkor a behódolás is megszűnik, ő már tovább nem engedelmeskedik. Először csak ritkán és keveset késik. Ha nem veszik észre, vagy nem jelzik, akkor előbb-utóbb késéseit 60, majd 120 percre növeli. Tudjuk, mint az expresszvonat, ha leesik két centi hó. Később meg már délutános lesz. Ha viszont nem számolják el percre és fillérre a túlóráit, akkor ő négy órakor felöltözve elsőként áll távozásra készen az irodaajtóban. Ha meg néha volna egy kis plussz munka, hát mérget rá, hogy a csemetéje pont akkor csapja el a hasát. Ha véletlenül így járnánk újdonsült munkatársunkkal, akkor dolgozzunk még egy kicsit rajta!
Sokkal jobb, ha új kollégánk azonosulni is képes, ráadásul még hajlandó is. Azonosulni viszont csak azzal a személlyel, vagy munkatársi csoporttal akar, aki(ke)t fontosnak, érdekesnek, követendőnek, vonzónak, egyszóval értékesnek tart. Szeretne olyan lenni és közéjük tartozni. Hajlandó átvenni az uralkodó viselkedésformákat, értékeket, fennköltebben, a vállalati kultúra vonzó elemeit. Az azonosuláshoz nem kell állandóan jelen lenni a követendő mintának, kényszer sem kell, mint előbb, ha megvan a hasonlóvá válás vágya. Jó légkörben, értelmes, igazi kihívást jelentő, megfelelően elismert feladatok esetén hajlandó éjfélig is dolgozni. Ha viszont a vonzerő, az érték minősége, színvonala csökken, az azonosulás még nem elég a feltétel nélküli hűséghez. Ilyenkor ugyanis a kolléga elpártol és keres magának egy újabb követésre méltó példát, értéket és máshová - menedzseresen - "identifikálódik", mondjuk a konkurenciához. Úgyhogy vigyázzunk értékeinkre! (de ne csak a villamoson)
A legjobban, meg akkor járunk, ha kiválasztottunk beépül. Na nem egy kémszervezetbe. Hanem a cégbe, amúgy rendesen, mint ahogy a fa szokott meggyökeresedni. Ha mi be tudjuk építeni, - szakszóval - "internalizálni". Ehhez csak megbízhatónak, hozzáértőnek, követendőnek, (meg még sok ilyen jelző, tudja, mint az álláshirdetéseknél szoktuk) stb. kell lennünk nekünk főnöknek, meg rajtunk keresztül az egész csapatnak. Hogy az értékrendünket, (már megint) vállalati kultúránk elemeit be tudja és akarja építeni a saját értékrendjébe. De így a sok pozitív jelző között el ne felejtsük már, a legfontosabb érték itt is a hitelesség.
Így a történet írásának vége felé már nem először gondolom, hogy az olvasó majd ezen a ponton azt fogja gondolni, esetleg mondani, hogy
nagyon érdekes volt tanító bácsi, és akkor most mi van?
Ezt eddig is tudtam, nem sok újat mondott. Azzal viszont már kezd a hócipőm tele lenni, hogy folyton, lassan szinte napra pontosan három havonta elmegy egy-egy kulcsemberem. A múlt héten a harmadik. Pedig jó cég a miénk. Rendben van minden. Megfizetem őket, még céges bulik is vannak. Az igaz, hogy ..., meg az is, hogy ... .
Igen, igen. Mondja csak! Talán itt jön a lényeg. Ja, hogy mindig ott kell lenni velük, hogy dolgozzanak? Meg a levonások, büntetések? Hát igen, ezek is jó módszerek, de csak a behódoltatáshoz. Az azonosuláshoz, meg a beépítéshez sajnos sokkal több kell. Több idő, energia, türelem, minta, érték, meg - nem sorolom tovább, itt a vége - hitelesség. És az eredmény ekkor már majdnem biztosan garantált.
Efféle ténykedéseinknek természetesen ugyanúgy van kockázata, mint pénzügyi befektetéseinknek. Csakhogy pénzügyi befektetéseink elvárható hozam-kockázat viszonya elég jól, hovatovább nagyon jól modellezhető és prognosztizálható. Megvalósításuk során nagy meglepetésekre nem kell számítanunk. Egyre többen tudjuk a leckét, kis kockázat kicsi, de biztos hozam, nagy kockázat, nagy, de bizonytalan hozam.
De van egy jó hírem! Munkatársainkba való befektetéseink, szerencsére nem így viselkednek. A nagyobb ráfordítás kisebb kockázattal hoz nagyobb eredményt. Vagyis, ha van kellő energiánk, türelmünk, ráfordítjuk a szükséges időt, bevezetjük, mentoráljuk és még egyebek, akkor befektetésünk nagyon nagy valószínűséggel, - más szavakkal, elhanyagolható kockázattal - nagyon nagy hasznot fog termelni. Biztosan nyerünk egy megbízható, előbb azonosulni képes, majd beépülő olyan munkatársat, akire hosszú távon bizton számíthatunk.
Segítség! - Másolják a honlapunkat! - Hál' istennek, elégedett a konkurencia...
Eszerint új "szabványosított" fogalom született: a konkurencia elégedettsége! Ha már megújult az ISO 9001, hát újítsuk tovább! Majd jópézé' eladjuk az ötletet a szabványalkotóknak.
Ennek a történetnek egyszerre két dolog is aktualitást ad. Az egyik, hogy megjelent az ISO 9001:2000 továbbfejlesztett változata, az ISO 9001:2008, továbbá magyar megfelelője az MSZ EN ISO 9001:2009. A másik, hogy ténylegesen másolják a honlapunkat. Hogy kik? Hát nehéz kitalálni, a konkurencia! Ez aztán az igazi elismerés! Mert akkor biztosan elégedettek (tevékenységünknek legalább valamely elemével). Nem? De újra csak amúgy módszeresen...
Kezdjük a már-már közhelyszámba menő, unalomig elcsépelt vevői elégedettségről alkotott képünkkel.
Nos, nagy összegben mernék fogadni, (nemcsak azért, mert láttam már pár százat) hogy az ISO 9001 minőségmenedzsment rendszerrel rendelkező vállalkozások minimum 98%-a minőségpolitikájában különféle megfogalmazásokban, de szerepelteti, hogy márpedig ennél a cégnél a vevői igények mind jobb kielégítése, és/vagy a vevői elégedettség megszerzése és fokozása stratégiai fontosságú kérdés. Ez rendben is van. Hát még, ha ez nem csak egy tetszetős szólam lenne. Mert egyébként hogyan adnák el termékeiket és/vagy szolgáltatásaikat? Az elégedetlen vevőnek nehéz lenne.
Azt is tudjuk, - mert auditjainkon ez is kiderül - hogy ilyen, vagy olyan bizonyítékai a fenti kinyilatkoztatásoknak mindig előkerülnek. Legtöbbször azok a bizonyos kérdőívek. Mintha csak ez a módszer létezne. Szerencsére manapság egyre gyakrabban találkozunk más dokumentált megjelenésekkel is. Referencia igazolásokkal, -levelekkel, az üzleti adatok tendenciáiból látszó eredményességgel, (több vevő, magasabb árbevétel, nagyobb nyereség) stb. Jók is ezek, hiszen a szabványalkotók soha, sehol nem mondták, vagy írták, hogy "... a vevői elégedettséget, márpedig kérem szépen kérdőívekkel tessék szíves bizonyítani! ..." Sőt! Íme a fejlődés "íve":
"A minőségirányítási rendszer működésének egyik mértékeként a szervezetnek figyelnie kell a vevő benyomásaira vonatkozó információt arról, hogy a szervezet teljesítette-e a vevői követelményeket. Az ilyen információ megszerzésének és felhasználásának módszereit meg kell határozni." (MSZ EN ISO 9001:2001, 8.2.1.)
"A minőségirányítási rendszer működésének egyik mértékeként (...)" - folytatás majdnem szó szerint, mint az előző pontban. "Megjegyzés: A vevői észlelés figyelemmel kísérése magában foglalhatja bemenő adatok megszerzését olyan forrásokból, mint pl. vevői elégedettségi felmérések, a kiszállított termék minőségével kapcsolatos vevői adatok, felhasználói vélemény felmérések, meghiúsult üzletekkel kapcsolatos elemzések, köszönetnyilvánítások, garanciális panaszok és kereskedői jelentések." (MSZ EN ISO 9001:2009, 8.2.1.)
Tehát, messze nem csak egyféle módon lehet arról a bizonyos vevői elégedettségről ma már meggyőződni. Mint ahogy azt megszerezni sem!
Erről is - és még másról is - szól a szabványcsalád harmadik tagja, az MSZ EN ISO 9004:2001 Minőségirányítási rendszerek. "Útmutató a működés fejlesztéséhez" című szabvány. (Ennek felülvizsgálata jelenleg is zajlik, új kiadásának megjelenését 2009. augusztus-szeptember hónapra ígérik.) Ebben új fogalom jelenik meg a vevő mellett, sőt helyett(!) az érdekelt fél. Hogy kik ezek az érdekelt felek? Lássuk csak:
"Minden szervezetnek vannak érdekelt felei és minden félnek a maga igényei és elvárásai. A szervezet érdekelt felei lehetnek többek között: vevők és végső felhasználók, a szervezet munkatársai, tulajdonosok/befektetők, szállítók és partnerek, valamint a társadalom, mint közösség és a nagyközönség, amelyet érintenek a szervezet dolgai vagy termékei." (5. 2. Az érdekelt felek igényei és elvárásai)
"A szervezet sikere attól függ, hogy megérti-e és kielégíti-e a vevők és a végső felhasználók mai és jövőbeli igényeit és elvárásait, valamint megérti-e és figyelembe veszi-e ugyanezeket más érdekelt felek tekintetében." (5.2.2. Igények és elvárások)
Tehát, azoknak az igényeiről és elvárásairól van szó, akik/amelyek érdekeltek a szervezet működésében. De hiszen a felsorolásból hiányzik a konkurencia! Az nem érdekelt a szervezet működésében? Dehogynem. Jobb helyeken igen. Csak nem nálunk. Ugyanis működésével tönkre tudja tenni az egész iparágat. Mint ahogy teszi is. Benne magát is, de az nem számít! Dögöljön meg a szomszéd tehene is! Persze, akinek nem inge, ne vegye magára!
Bizonyára Ön is megfigyelte, - ahogy én is - hogy az NB III-ban, vagy inkább a megyei másod osztályban, (ha egyáltalán van még ilyen) a focisták kíméletlenül ütik, vágják, rúgják, harapják egymást. Ezzel szemben a Bajnokok Ligájában meg nem. Vajon miért van ez? Talán a sportszerűség a tudástól, meg színvonaltól függ? Mert a téttel, mint látszik fordított arányban van. Vagy az sem baj, ha a színvonaltalan mellet még durva meccsek miatt az amúgy is gyér közönség még inkább megritkul? Úgy tűnik, nem. Még szerencse, hogy nem engedik be az NB III-as csapatokat a Bajnokok Ligájába. Jól néznénk ki!
De mi a helyzet a mi szakmánkban? A menedzsment tanácsadásban. Itt bizony az NB III-asok szép számban beszivárogtak a profik közé. És tönkretették a piacunkat. Emlékszik még a "csináld magad ISO-ra?"
Akkor ezután már nemcsak a vevői igényeknek kell megfelelni? Az addig rendben van, de hogy még a konkurencia elégedettségét is el kelljen nyerni?
Nem túlzás ez? Dehogynem. Ma még bizonyára igen. És holnap? Holnap sem kell, csak akkor mindannyian jobban járnánk. Ugye, kedves szabványalkotók? Illő tisztelettel innen kérdezem, hogy esetleg nem-e lehetne-e - persze, csak ha még időben vagyunk - abba a bizonyos továbbfejlesztett ISO 9004-esbe, tudják, amin most dolgoznak belefogalmazni a konkurencia elégedettségét, mint követelményt? Csak úgy egy mellékes alpontba, vagy zárójelek közé, ha lehetne!
Hátha jobban járnánk mindannyian. Persze ez a miénk mellett más üzletágaknak sem ártana!