Paradoxonaink (2) - Meghirdetem, hogy ne találjam meg! ...
Hát akkor mit is várunk álláshirdetéseinktől?

Piaci játszmáink (2) - „Határ a csillagos ég!”...
Miért van az, hogy amikor minden bejön, akkor is komoly veszélyben van cégünk?


Piaci játszmáink (1) „One man show”...
Kevés már az álmodozás, eredmények kellenek! ...


2008. augusztus 3.

Paradoxonaink (2) - Meghirdetem, hogy ne találjam meg! ...

Egy mostanában is futó TV-reklám analógiájára, - ahol rendkívül egyszerűen főzik meg a világ legjobb mártását, ti., egy magától értetődő laza mozdulattal beledobják a rotyogó masszába azt a bizonyos kockát - a "Professzionális toborzás és kiválasztás" c. tréning vezető trénere is megmondja a tuttit: Valahogy így:

"- A jó álláshirdetés olyan, hogy csak egy ember jelentkezik rá, pontosan az, aki nekünk kell!"

De hiszen ez nagyszerű! És milyen egyszerű? Akkor nosza, írjuk meg azt a bizonyos jó álláshirdetést! (Csak azt nem tudom, hogy akkor mit fogunk csinálni két és fél napig?)

- Kedves Kollégák! Feladatunk, hogy felvegyünk néhány jó üzletkötőt - kezdi a tréner. (Persze, multiéknál "sales"-eket mond, közepesen elegáns helyeken értékesítési munkatársakat, mi úgy látszik kevésbé flancos csapat vagyunk.)
- A mit, a hogyan, a mennyiért (kell csinálni) kérdéseivel itt most nem foglalkozunk, mert ezeket, a munkakör jellemzőit, a feltételeket és a bérezést a munkáltató úgyis pontosan meg fogja fogalmazni. - folytatja.
- Mindenki írja össze, hogy milyen tulajdonságokkal kell rendelkezzen jövendő munkatársunk, vagyis milyen emberek jelentkezését várjuk, ha úgy tetszik, mik legyenek a munkáltató elvárásai?

Jó negyed óra múlva, - már ennyi is elég a kívánságlista összeállításához - be is telnek az A/4-esek. Utána meg a flip-chart is, amin már persze egyesített listánk díszeleg. Jó hosszú, a végén már az apró betűk is lelógnak a papírról!

Jó megjelenésű, kiváló kommunikációs és kapcsolatteremtő képességű, széles ismeretségi körrel rendelkező, nagy munkabírású, kreatív, empatikus, megbízható,

minimum két világnyelven tárgyalóképes, (ennél több lehet, pl. mostanában egy kelet-európai is sikkes) valamint kettő és fél, (az kettő egyetemi, meg egy főiskolai) lehetőleg műszaki és/vagy közgazdasági diploma birtokosa. (ennél több nem lehet, mert akkor meg már túlképzett)

Emellett 15 éves, multiknál szerzett gyakorlattal is rendelkezzen leendő munkatársunk, ugyanakkor jó lenne, ha egyben pályakezdő is lenne, egyszóval a legjobb egy gyakorlott pályakezdő, aki persze egyből számlaképes is legyen, mert ugye a gazdaságossági szempontok is fontosak manapság.



Ennyit gyorsan összeszedtünk, ha esetleg kihagytunk volna valamit sebaj, van itt sok okos ember. De van ám! Az Okostojás nevű team szóvivője hamar pótolja a hiányokat. Így ő:

- Bocs, ... az önálló munkavégző képesség és persze ugyanakkor az együttműködési készség, ha úgy tetszik a csapatszellem ki ne maradjon már! (Igaza is van, ez is az is, mikor mi?) Meg az új ismeretek iránti fogékonyság, meg a konfliktuskezelő képesség, meg a kudarctűrő képesség, az is kell! Meg a B-kategóriás jogosítvány, meg a saját gépkocsi. Mert hát a mobilitás, ugye, az is fontos manapság egy üzletkötőnél. Na még jó!

Hamar összehoztuk tehát álmaink üzletkötőjét, ám ha még a manapság oly alapvetően fontos teljesítményorientáltságot is oda biggyesztettük volna, - ejnye-bejnye hogy maradhatott pont ez ki? - akkor íme, semmi kétség, újra meg is szültük Superman-t, aki, mint tudjuk kívül hordja a bugyit.

Mikor írom ezt a történetet, mondom, megnézem már a neten, hogy ugyan manapság mi a trendi? Találtam is hamar egy HR-es témájú cikket, ahol amolyan fórum keretében véletlenül pont az álláshirdetésekről volt szó: Meg az önéletrajzokról is, meg az állásinterjúkról is, természetesen. Hogy mit írjunk, mondjunk, esetleg gondoljunk, meg mit ne. Tudják! Nos:

"A jó álláshirdetésnek tartalmaznia kell mindazokat a fontos készségeket, képességeket, tulajdonságokat, amelyeket a jelölttől elvárunk

az adott munkakör betöltéséhez. Pl. egy sales munkatárs esetében követelmény a kiváló kommunikációs képesség, az önállóság, a kreativitás, a nagy munkabírás, a megbízhatóság, az empatikus készség, valamint természetesen az üzleties megjelenés." (ez szó szerinti idézet volt, persze nem volt itt még vége.)

Ajaj, mondom, az nem lehet, hogy ennyire nem fejlődik ez a világ! Nézzünk már egy job-állás-online-t vagy mit! Hátha ott ...

"Üzletkötő munkatársakat keresünk ... területre. Amit várunk: jó kommunikációs képesség, önálló munkavégzés, kudarctűrő képesség, megbízhatóság, nagy munkabírás, mobilitás, kiterjedt üzleti kapcsolatok," ... Ugye, ne is folytassam? Deja vu!

Ezek szerint mégiscsak jó volt az a tréning! Akkor vegyük is hasznát, ne csak dumáljunk, adjuk már fel azt a bizonyos jó álláshirdetést! Ugye annak a bizonyos pudingnak az ő próbája!

Itt most ugrunk egy kicsit az időben, ugyanis a tréning évekkel ezelőtt volt, a történet viszont az elmúlt nyáron folytatódott. Életemben negyedszer volt szerencsém levezényelni egy amolyan kampányszerű toborzási-kiválasztási folyamatot. A cél gyakorlott üzletkötők sürgős felvétele és lehetőleg azonnali pályára állítása volt, mert hirtelen kedvező üzleti környezet alakult ki egy bizonyos üzletágban.

Akkor mostmár mindösszesen csak össze kell állítanunk és fel kell adnunk azt a bizonyos jó álláshirdetést!

Ugye mindent tudunk, most nem egy ember kell, hanem, vagy harminc (a lemorzsolódást is bekalkulálva, ha ne adj isten a kudarctűrő képességgel baj lenne), másrészt nagyobbat merítünk, ha úgy tetszik szélesebbre tártjuk a kaput. Úgy ti., hogy a kívánságok sokaságával ne szabjuk túl szűkre a korlátokat. Ezzel persze megsokszorozódik a munkám, de sebaj, így a várhatóan több jelentkezőből jobban lehet majd válogatni. Íme az elmélet.

Kétségkívül igen trendi voltam a megjelenés helyét illetően, semmi super-extra-express, meg info, egyszóval a papíralapú adathordozók mellőzve. Na nehogy má'! Most a huszonegyedik században? Csakis az elektronikus, a Job..., meg a Work..., meg az akármilyen Online ..., ezekből kettő biztosan elég lesz. Vagy, ha nem, akkor még mindig ott a Carrier ... . Akkor tehát nosza!

Egy hét alatt kettőszázhatvannégy fényképes önéletrajz és motivációs levél érkezett.

Na most aztán jól megszívtam! Minek jár az ilyen tréningre? Pedig odaírtam azt is, hogy sokat kell majd dolgozni. (Persze akkor nem magamra gondoltam.) Nem baj, csak pozitívan, lesz dolog, vagy két hónapig! Meg emberünk is biztos, legalább vagy ötven! Hogy mostmár piacvezetők leszünk az is biztos! Akárki meglássa!

Kinyomtatás, karikázás, oldalfirka, táblázat, tulajdonságok (csak ahogy ők írták magukról, semmi manipuláció) felsorolás, strigulázás, összesítés. Csinálok majd egy jó kis statisztikát is. Ennyi adatból már lehet, ez már majdnem reprezentatív minta.

Úgy bizony! Száznyolcvanhat jelöltnek kiváló kommunikációs képessége van. Száztizenháromnak nagy a munkabírása. Száznegyvenkettő megbízható, míg nyolcvannégyen kreatívak is. (valószínűleg azért csak ennyien, mert csak eddig számoltam) Jó, mi? Persze még a kombinációk, ugyanis a legtöbben ilyenek is, meg olyanok is természetesen.

Amikor már majdnem az autokorrelációs összefüggések rejtelmeinél tartottam, felhívott egy volt kollégám, akivel többek között ilyeneket is csináltunk anno, hogy meglátogatna.
- Hát te meg mi a ...t csinálsz? Én is kérdezhetek? - így ő.

  • - Ugye szerinted is rossz neked a kommunikációs képességed? Nem! Hát milyen? Szerintem jó.
  • - Ugye te csak egy keveset tudsz egyszerre dolgozni, hamar elfáradsz? Nem, nem, szerintem nekem kifejezetten nagy a munkabírásom.
  • - Ugye te egy megbízhatatlan csirkefogó vagy? Dehogy. Hát milyen? Hát milyen lennék, szerintem éppen hogy megbízható vagyok.
  • - Neked soha semmilyen saját ötleted, elképzelésed nem volt, jól emlékszem? Ugyan, ne viccelj már!

 




Nézzük már! Hogy is van ez?


Belenézhetek a statisztikádba? Persze.
Hány gyengébb kommunikációs képességű jelentkeződ van? Egy se! Mindegyik kiváló...
Hány közepes munkabírású jelölted van? Egy se! Mindegyik nagy...
Hát olyan, aki azt írta, hogy van még mit javítani a kapcsolatteremtő képességén, vagy jobban szereti, ha megmondják neki, hogy mit kell csinálnia, esetleg saját bevallása szerint nem ismeri a fél várost? Egy se!

Ezek szerint senki nem rosszabb, gyengébb, vagy kevésbé ... ?
Főleg persze szerinte.
Hát akkor mit is várunk álláshirdetéseinktől?


folyt. köv.



2008. augusztus 30.


Piaci játszmáink (1) "One man show"...

Ez az írás annak a sorozatnak az első része, mely a vállalkozások életciklusait tárgyalja. Sakk-analógiánkban ez a szakasz a megnyitás és az azt nyomban követő lépések történéseinek leírása. Az állások és a pozíciók kiépítése, a helyezkedés szakasza. Ezeket a lépéseket (meg a következőket is) kollégáimmal együtt sok-sok vállalkozásnál megfigyelhettük. Szerencsénk volt, mert rengeteg tapasztalatot gyűjthettünk.

Az írássorozat célja egyrészt, hogy akikre vonatkozik, akiknek a cége pont ezt az életszakaszát éli, ismerjék fel a tipikus jelenségeket cégüknél és meg tudják állapítani a diagnózist. Másrészt - ami ennél sokkal fontosabb - ne kövessék el ugyanazokat a hibákat, mint azok, akik már nem tehetik meg, hogy jót lépjenek, vagy korrigáljanak. Ismerjék meg az ilyen esetekben használható terápiát is, itt nagyvonalakban és általában, személyes konzultációnkon, pedig részletesen és konkrétan.

Mind a felismerésben, mind a jó lépések megtételében segítünk.

Nézzük a "One man show" korszak jellegzetességeit!

Létrejött tehát a vállalkozás. Az ötlet nyomán megalapítottuk a céget, ami nem a formális cégbejegyzést jelenti, hanem az alapító elkötelezettségét a kockázatvállalásra. Milyen kockázatra? Hogy egészében bejön-e, vagy sem. Részleteiben pedig otthagytuk régi, esetleg biztos, talán még jól is jövedelmező állásunkat és belevágtunk a bizonytalanba. Üzletet, irodát, műhelyt, gépeket vettünk, vagy béreltünk. Hitelt vettünk fel, vagy megtakarításainkat feláldozva beindítottuk a termelést, a szolgáltatást. Vajon tudunk-e majd határidőre szállítani, lesz-e elég vevőnk, meg készpénzünk, ha úgy tetszik forgótőkénk? Ugye ismerős?

Mostmár nincs visszaút, megvan a cég! Kevés már az álmodozás, eredmények kellenek. És rengeteg készpénz, mert a számlák szaporodnak. Mindenáron értékesíteni, minél nagyobb forgalom mellett! Talán az első igazi megpróbáltatás ilyenkor az, hogy az ötletekről mihamarabb át kell váltani az eredményekre, a gondolatról a cselekvésre.

Még nincs vállalati stratégia, nincsenek üzleti (termelési, marketing, stb.) tervek, (irányítási, szervezeti, stb.) rendszerek, (beszerzési, értékesítési, stb.) eljárások, (folyamat, adminisztrációs, stb.) szabályozások. Semmi! Maximum néhány papírfecni, no meg az alapító atya feje, de mindenek előtt hite. Nincsenek értekezletek, mindenki teljes gőzzel nyomul, még hétvégeken is dolgoznak. Nincs hierarchia, a légkör jó, mert kötetlen és családias. Az adminisztráció nulla, alig van szerződés, nyilvántartás, alkalmi felvételekkel igyekeznek a termelés-kereslet ingadozásait kezelni. Tulajdonképpen folyamatos problémakezelés folyik, ami önmagában még nem lenne baj. De az már baj, hogy szinte kizárólag tűzoltás zajlik. Nincsen kontroll, mert tapasztalat sincs, az ad hoc értékesítésbe, a termékek és a szolgáltatások tervezésébe, az esetlegesen kalkulált pénzáramba, az alapvetően szükséges adminisztrációba, vagy pl. a garanciális kötelezettségekbe becsúszó egyetlen hiba végzetessé válhat. Nem is csoda, hiszen nagyon gyámoltalan még a vállalkozás. Szó sem lehet munkamegosztásról, felelősség, vagy hatáskör átruházásról. Mindenki magáért felel.

Ez egy igazi "one man show", aminek a folytatásához két dolog kell. Készpénz és elkötelezettség.

(Ideje tisztázni, hogy ez az állapot nemcsak az alapító-tulajdonos egyszemélyes showja, hanem tk. minden munkatárs egyenkénti magányos csatája a túlélésért.)

A készpénz, a forgótőke ilyenkor főleg a raktárkészletek és a kintlévőségek finanszírozásához, no meg a likviditáshoz kell. Pénz viszont nincs, ezért a mindenáron való megszerzése alapvető hibákkal járhat. Mit tehetünk ilyenkor? Tipikus és kézenfekvő, hogy először rövid lejáratú hitelekkel fedezzük az egyébként csak hosszabb távon megtérülő beruházásainkat. Másodszor olyan mértékű árengedményekkel értékesítünk, melyek mérete még a változó költségeket sem fedezi. És itt a paradoxon, minél többet adunk el, annál nagyobb veszteséget termelünk. Ebbe a kettőbe pedig, sőt akár külön-külön az egyikbe is rövid úton belehalhat cégünk!

A pénz minden áron való megszerzése érdekében gyakran kell az ügyfelek egyedi igényeit kiszolgálni, vagy nagy kockázattal járó szerződéseket kötni. Rugalmasnak kell lenni, ez pedig szigorú szabályok között ritkán megy. Az alapító minduntalan olyan gondokkal találkozik, amelyek megoldására nincs felkészülve. Vevői reklamációk, megbízhatatlan szállítók, kapkodva, hibákkal dolgozó munkatársak, új jogszabályok, zaklató hatóságok, stb. Napi válságmenedzselés zajlik, ezért az alapító semmiképpen sem ruházhatja át döntési jogosultságát, ilyenkor csak egyszemélyi vezetés lehetséges. Ha nincs meg a megfelelő elkötelezettség, a problémák sokasodnak, majd válsággá nőnek. Ennek megakadályozásáért az alapító folyamatosan napi 14 órát dolgozik, nap, mint nap megmenti kollégái munkahelyét, kiizzadja fizetésüket, majd otthon családja letámadja, hogy kevés időt tölt velük. De ezekkel együtt is most csak az ő lelkesedése tarthatja életben a vállalkozást.

Tervezés nincs, rendszerek, szabályok nincsenek, élethalál harc folyik.

Mivel nincsenek hagyományok és tapasztalat, minden egyes döntés, - melyet egyébként azonnal kell meghozni - egyedi, előzmények nélküli. A cégben ilyenkor csak azok maradnak meg, akiknek csak a tevékenység mindenek előtti és feletti elvégzése számít. Nem terveznek, nem mérlegelnek, nem totojáznak, cselekszenek. Munkaköri leírásuk sincs, hiszen ebbe azt lehetne csupán beleírni, hogy "mindent meg kell csinálni, amit meg kell csinálni". Olyan, hogy szervezeti felépítés, működési szabályzat, vállalati célok, stratégia, teljesítményértékelési, vagy bérezési rendszer, meg ilyesmik, azok nincsenek. Ez persze rendkívül romantikus, olyan, mint egy western, csak ugyanolyan veszélyes is. Ugyanis lehet, hogy valaki előbb ránt pisztolyt.

Az könnyen belátható, hogy ez az állapot sokáig nem maradhat fenn. Ilyenkor kivétel nélkül mindösszesen két út adja magát. Az egyik a halál, a másik a növekedés.

Lehet, hogy az alapítónak, aki minden túlzás nélkül egyedül tartja életben a céget elege lesz, belefásul, megvonja tőle a támogatást a családja, kicsúszik kezéből az irányítás. Esetleg megoldhatatlan likviditási válságba kerül, vagy csak egyszerűen hibázik egy nagyot, (stb., hiszen mint láttuk állandó a fenyegetettség, rengeteg a veszélyforrás) a védtelen cég egyszerűen meghal.

Ezt persze épeszű ember nem akarhatja. Csak a megmenekülést, a tovább élést, aminek ilyenkor egyetlen módja van, a növekedés. Menekülés előre! Ha azt akarjuk, hogy vállalkozásunk növekedjen, meg kell azt tagolni, akkor viszont menedzsmentjének is növekedni kell. Hogy aztán a munka- és hatáskör megosztás, a szervezeti felépítés, a kommunikációs utak, (és még mennyi minden) mint fogalmak egyáltalán értelmezhetők legyenek. A növekedés itt persze nem azt jelenti, hogy amiből eddig egy volt, abból ezután kettő, sőt három legyen. A növekedés nemcsak mennyiségi, sőt főleg nem az, ehelyett minőségi értelmet kell, hogy kapjon.

A növekedés méginkább előremutató változásokat kell, hogy jelentsen!

Olyanokat, hogy stabilizálódjanak a mindenkor rendelkezésre álló pénzmennyiségek, hogy rendben legyenek a pénzáramok. Körvonalazódjanak és állandósuljanak a tevékenységek, épüljenek ki az alapvető szabályozások. A vevők egyre nagyobb számban térjenek vissza, a szállítók köre és helyzete rendeződjön. A termelési és az értékesítési problémák szűnjenek meg. Fejeződjön be a nap, mint napi válságkezelés, az alapító lélegezhessen már végre fel.

Ha ilyen és hasonló változások, szabályozások, adminisztrációs lépések, stb. bekövetkeznek, akkor a szervezet valószínűleg megkezdheti következő életszakaszát, átléphet a "One man show" állapotából a "Határ a csillagos ég!" állapotába.

Arra, hogy az egyes, itt vázlatosan felsorolt jelenségek milyen súllyal, vagy milyen sorrendben jelentkeznek, arra nincs recept. Az viszont, hogy jelentkeznek, az biztos.


Mint ahogy arra sincs előírás, hogy a "One man show" életszakasz mennyi ideig tart, vagy tarthat, ill. tartson. Én láttam már két-két és fél éves show műsort ugyanúgy, mint hat éveset is. (Hogy melyiknek mi lett a vége? Azt hiszem könnyű kitalálni.) Egy dolog azonban biztos.

A vállalkozás nem ragadhat le ezen a szinten túl sokáig!

Miért is? Mert az elhúzódó show műsorok előbb-utóbb unalmassá válnak. Meg azért sem, mert az átlendüléshez sokkal több energia kell, mint egy beállt szint tartásához. Viszont túl hosszú ideig akkor sem szabad az energiát a fenntartásra elfecsérelni, - még alacsonyabb energiaszint mellett sem - mert az elnyúló pazarlás ideje alatt az alapítóból ugyanúgy, mint a munkatársakból kifogy a szufla, elfásulnak, kivész belőlük a lelkesedés és a végén a cégük meghal.

Ez eddig mind rendben van, - mondhatja a kedves olvasó - de ezeket a problémákat én is tudom, mert kénytelen voltam, vagyok átélni mindennapjaimban.

Használható megoldások nélkül minek kellett ezeket ide leírni? Ha vannak megoldások, akkor mik azok?

Nézzük csak, egy kicsit előbb pl. azt írták, hogy forgótőke-hitelt kell felvenni. Igen, én is ezt tettem, mert kintlévőségeim vannak. Miért, mi mást tehettem volna? Most meg nem tudom a hitelt törleszteni, csak újabb hitelből tudnám.

Mostmár persze én is tudom, hogy mit mondana a tanácsadó. Hogy ne vegyek fel több hitelt, ugye? Na még jó, különben a bank ezt mondta, több hitelt már nem is ad. Na és akkor most mit mondana a tanácsadó?

Igen, valószínűleg mi is azt mondanánk, hogy ne vegyen fel újabb hitelt. Legalábbis most, de főleg ne erre. Meg, ha idejében szólt volna azt is megmondtuk volna, hogy hitelfelvétel helyett mit kellett volna csinálni. Ez persze már nem aktuális, de az még talán igen, hogy esetleg azt is meg tudnánk mondani, hogy az első hitelét mire fordítsa. Hogy ne kelljen második. Ugyanarra. Meg valószínűleg arra is választ tudnánk adni, hogy a következőkben tervezett árengedményes akciója helyett mit csináljon inkább. Ami nem rejt újabb veszélyeket.

Egy kicsit később, meg azt írják, hogy napi 14 órát dolgozom. Én néha még 16-ot is. Jó, jó, én is tudom, hogy ez így nem mehet sokáig. Már kezdek belefáradni. De mit csináljak? Ennyit kell, mert mindent nekem kell megoldani. Különben ki csinálná meg helyettem? Csak nem engedem ki a kezemből a költségvetés, meg az árajánlat készítését? Meg az organizációs bejárást, a számlázást, vagy a műszaki átadást? A nagy vevőket sem lehet! Soroljam még? Na és erre mit mondanak?

Majd azt fogják mondani, hogy dolgozzak csak nyolc órát. Na persze, ezt magamtól is tudtam. De hogyan? Talán majd azt is megmondják? Vagy melyiket csinálja más? És egyáltalán ki? Vegyek fel egy műszaki előkészítőt? Vagy egy műszaki vezetőt? Melyiket? Honnan?

Igen, valószínűleg mi is azt mondanánk, hogy itt az ideje, át kellene gondolni a munkamegosztás egyes kérdéseit.

Persze, a munkát csak akkor lehet megosztani, ha van kivel. Igen, pl. egy műszaki előkészítővel, esetleg egy műszaki vezetővel. De vajon, melyik a jobb megoldás akkor és ott? A "saját nevelés", vagy az "átigazolás"? Természetesen ezekre is lesz javaslatunk. Arra is, honnan és hogyan lehet, ill. kell toborozni, majd hogyan kell kiválasztani a megfelelő munkatársat a valószínűleg nem kevés alkalmasnak tűnő jelöltből. Meg arra is, hogy a saját nevelés folyamata, majd eredménye megfelelő legyen. Meg arra is, hogy az alapító így felszabaduló idejében mit tegyen azért, hogy a cég mihamarabb "magasabb osztályba" léphessen.

De mindezt csak alapos helyzetfelmérés után. Konkrétan! Ehhez azonban fel kell vennünk a kapcsolatot! Kattintson ide!



2008. szeptember 19.

Piaci játszmáink (2) - "Határ a csillagos ég!"...

A játszmának ebben a szakaszában, - ebben az életciklusban - a legfontosabb teendő az állások kiépülése után, a stabil pozíciók birtokában a roham.

A vállalatok életciklusainak elemzése közben, amikor erről a szakaszról esik szó, mindig az a bizonyos vicc jut eszembe, amikor három bika, a fiatal, a felnőtt és az öreg bika a domb tetejéről nézegetik a lenn békésen legelésző tehéncsordát. Közben arról értekeznek, hogy mit is kellene csinálni. Ugye megvan? A fiatal bika lelkesen és izgatottan indítványozza, hogy rohanjanak le a legelőre és tegyék a magunkává az összes tehenet kivétel nélkül.

Itt most arról írok, hogy vajon mi jellemzi vállalkozásunkat, miután megkezdtük elgondolásunk megvalósítását. Már működünk, legyőztük a kezdeti pénzügyi gondokat, a termelési és az eladási diagramok egyértelműen és meredeken felfelé mutatnak. Már nem lehet baj, valószínűleg fennmaradunk, sőt elindultunk a növekedés útján. Mi az hogy!

Ez már a "Határ a csillagos ég!" korszaka, amikor úgy látszik, minden bejön. Az alapítónak ilyenkor a fejébe száll a dicsőség, úgy érzi sebezhetetlen.

Persze hogy úgy érzi, hiszen mennyi küzdelem után van már! Mostmár nem érzékeli a problémákat, csak lehetőségeket lát. Hajlamos elfelejteni előző korszaka minden nehézségét és könnyelművé válik. És terjeszkedni kezd. Igen ám, de hová?

Ilyenkor a sikerektől részegen elindulunk olyan irányokba is, amerre nem biztos, hogy kellene. Tapasztalataim szerint ez a mondat így, erősebben helytállóbb. Szinte kizárólag olyan irányokba indulunk el, amerre nem volna szabad! Más szavakkal, veszélyes vizekre evezünk. Aki ugyanis egy jól menő építőipari vállalkozás alapítójaként sikeres, annak nem biztos, hogy most éppen egy gyógyszer nagykert kell nyitnia. (Hacsak nem profi abban is.) Viszont lehet, hogy egy projektszervező és lebonyolító vállalkozás indítása ennél valamivel jobb ötlet, ha már mindenáron terjeszkedni akarunk. Persze ezek csak példák, pro és kontra érvek meg mindenre és minden ellen is hozhatók. Például, hogy egy ilyen nagykereskedésen akár egy-két hét alatt nagyobbat lehet bukni, mint a kivitelező cég egy éves árbevétele.

Az előző korszak jellemzője a minden áron való és minél nagyobb volumenű eladás itt ugyancsak felerősödik.

Az egyszemélyes showban az étékesítések növelése, a több eladás egyben jobb minőséget is jelentett. Hogy is van ez? Úgy, hogy ez volt a siker egyetlen mércéje. Most viszont ebből már gondok is lehetnek. Fix haszonkulcsot feltételezve ugyanis az ellenőrizhetetlen terjeszkedés - főleg, ha az ismeretlen, sőt profilidegen üzletágak felé történik - az eddig megalapozott és kontroll alatt tartott költségszámításokat "megbolondítja". Az alapelv eddig az volt, hogy - mint normálisan - a több eladás egyszersmind több profitot is jelent. Csakhogy ez az alapelv most egy veszteségtermelő mutatvánnyá alakul át. A sikerektől megrészegedve az értékesítések mindenáron való növelésére árengedményeket adunk az értékesítési csatornáknak. Hogy azok még többet adjanak el, ügynökeiknek jutalékot emelünk. De hogy a vevők se maradjanak ki a jóból, ők meg rabattot kapnak. És mi lesz ennek a műsornak a vége? Például az, hogy a termék nettó eladási ára egyszer csak alacsonyabb lesz, mint annak összköltsége. Vagyis minél többet adunk el, annál nagyobbat bukunk. (Itt most példaképpen olyan üzletágakról volt szó, ahol termék előállítás és értékesítés folyik. Semmi baj, nyugodtan terjesszük csak ki a példákat egyéb, pl. szolgáltató ágazatainkra is, mert a lényeg és a jelenségek ugyanazok.)

A gyors növekedés, a hirtelen jött siker, a megizmosodott önbizalom újabb terjeszkedésekre sarkall. Nincsen önkontroll, hiszen minden bejön, ahogy mondjuk határ a csillagos ég! Érdekes azonban, hogy szinte kizárólag olyan üzletágak felé nyitunk ilyenkor, amelyekhez lövésünk sincs. Itt is igaz egyik kedvenc mondásom, ill. annak fordítottja, hogy ti. "Tudunk már annyit, hogy azt is tudjuk, mit nem tudunk".

Merthogy - többek között például - nem tudunk összpontosítani azokra a dolgokra, amelyekre igazán kellene.

A gyors növekedést "szervezetfejlesztéssel" igyekszünk követni. (Azért tettem idézőjelbe a kifejezést, mert az egyáltalán nem azt jelenti, amit ekkor csinálunk, de erről majd máskor.) Azonnal, gyorsan kell embereket felvenni, de mivel semmi humán erőforrás témájú terv, rendszer, vagy gyakorlat sincs, ezért mindenki jöhet, felvesszük. Arra meg nincs idő, sem erő, hogy az alkalmatlanok párhuzamosan kikerüljenek. Továbbra sincs szervezeti felépítés, munkaköri leírás, teljesítményértékelés, bérezési rendszer, de még bérszámfejtés se nagyon. A felelősségi körök (ha egyáltalán vannak) kuszák, átfedésekkel terheltek. Mindenki belebeszél a másik ügyeibe. Általánosak az ún. "kapcsolt munkakörök", de nem tervezetten, ill. logikusan, hanem ad hoc módon. Így nem feltétlenül az kapja az adott feladatot, aki a legjobban ért hozzá, hanem az, aki éppen ott van, tehát elérhető.

Ilyenkor a cég aktuálisan meglévő emberei és nem feladatai köré van szervezve. Ez rendkívül veszélyes, így ugyanis minőségi vállalati folyamatokról nemigen lehet beszélni. A vezetők kapkodnak, képtelenek az igazán fontos, vagy legfontosabb dolgokra kellőképpen összpontosítani, mert egyszerre minden területtel foglalkozniuk kell. Újabb paradoxon. Ilyen helyzetben, amikor nincsenek prioritások, minden nagyon fontos. Legalábbis úgy tűnik. És mire fordítjuk időnk és energiáink legnagyobb részét? Hát pontosan a leginkább jelentéktelen dolgokra. Amúgy Pareto-elven, 80-20%-os arányban. A káosz meg ettől egyre jobban kezd elhatalmasodni.

Természetesen párhuzamosan az infrastruktúrát is fejleszteni kell. Új telephely kell, új irodákkal, új raktárakkal, új csarnokkal, meg persze gépek, járművek. Ezek természetesen nem férnek el a régi, már kinőtt telephelyen, ezért a cég ilyenkor a város, esetleg a megye több pontján is megjelenik. Sőt nemsokára a fél országban. Ehhez pedig további jó koordinációt kívánok!

Márpedig most alapvető döntéseket kellene hozni. Azonnal! Nem azt, hogy mit kellene még tennünk, hanem, pontosan azt, hogy mit nem!

Meg még sok más menedzsment döntést is. Például szabályok kellenének. Vállalati politika, célok, stratégia, rendszerek, folyamatok, szabályozások, stb. Úgy néz ki meg is ágyaztak egy minőségalapú menedzsment rendszernek. Vagy valami hasonlónak. És mivel a feladatok már mennyiségük és összetettségük miatt sem végezhetők egyszemélyes előadás keretében, az alapító atya ilyenkor döntő elhatározásra jut. Elég volt, lépni kell, de azonnal! Igen ám, de mit?

Amikor a történetet első változatában írtam, az itt még folytatódott. Újbóli olvasása után azonban úgy döntöttem, hogy rövid úton befejezem. Egy amolyan vázlattal, vagy inkább olyan kérdések és kételyek felsorolásával, amelyek kivétel nélkül minden cégvezetőt biztosan foglalkoztatnak. Azért, mert eszembe jutott néhány eset, amikor hasonló témák kerültek elő a tanácsadás különböző szakaszaiban és a partnercég vezetője - magára ismerve - finoman szólva is megneheztelt rám. Mert amíg másokról van szó, addig O.K. Bezzeg, amikor rólunk! És akkor, mint az a bizonyos király, amelyik a rossz hír hozóját lefejezteti. Még szerencse, hogy vannak olyan királyok is, akik a rossz hír hozóját nemhogy megbüntetik, hanem egyenesen megjutalmazzák.

Nézzük tehát, hogy miről kellene itt még a folytatásban szólni?

Először is arról, hogy mit is lépjen azonnal az alapító-tulajdonos? Átruházzon, vagy decentralizáljon? Mert a kettő messze nem ugyanaz. Nem mindegy, hogy a döntésünk végrehajtási jogát, ill. feladatkörét osztjuk-e le, vagy magát a döntés jogát. (Vannak, akik ezt a tevékenységet, ill. vezetői eszközt delegálásnak hívják. De mint máshol, itt sem az elnevezés a lényeg, hanem ami mögötte van.)

Hát akkor mit lépjen, amikor - sajnos törvényszerűen - beérett a "határ a csillagos ég!" korszak gyümölcse és sakkot kap a cég? Semmi probléma, kapott már eleget. Igen, de ez most más. Ez olyan, ami már majdnem matt! Például egyik napról a másikra elveszíti a háromból a két legnagyobb megrendelőjét. Vagy dömpingáron kezdi értékesíteni vezető termékünk alternatíváját egy újonnan betelepült multi. Vagy legújabb fejlesztésünk, melyre a következő három évünket alapoztuk, nem kapja meg a szükséges engedélyeket. Azonnali szigorú rendszabályok? Profilváltás? Vagy vissza az egyszemélyi vezetéshez?

Arról sem lenne érdektelen beszélni, hogy egyszer csak már olyan szinten lesz tele a hócipőnk a napi mókuskerékkel, hogy nem kétséges, ki kell szállni. Mennyi ideig és milyen messzire szabad, vagy kell eltávolodni? Működtethető-e a cég és, ha igen meddig amolyan távirányítással? És azt vajon hogyan kell csinálni?

Esetleg ideje elválasztani a tulajdonosi és a menedzseri feladatköröket? Jó ötlet-e kívülről "hivatásos" menedzsert, esetleg teljes menedzsmentet hozni? Vagy ne menjünk olyan messzire és nézzünk szét családon belül? Melyiknek milyen előnyei, ill. hátrányai vannak? Vajon melyiket hogyan fogadnák a munkatársak?

És így tovább!

Ahhoz azonban, hogy ezeket a kérdéseket megbeszéljük, fel kell vennünk a kapcsolatot! Ingyenes konzultációnkon sok minden kiderül!