2008. május 19.

Változásmenedzsment (1) - Szeretne egy jól működő ISO minőségügyi rendszert? ...

Egy, valószínűleg mindenki által ismert és a végtelenségig elcsépelt, már-már

aforizmai magasságokba emelkedett bölcselkedés szerint: "Egyetlen dolog állandó - a változás!"

Ez eddig rendben is van, csak az nem mindegy, hogy mi változik és főleg milyen irányban. Az és arra-e, ami és amerre akarjuk. Aztán ugye az sem mindegy, hogy változunk-e, vagy változtatunk. Mert az első kifejezés azt sugallja, hogy akár mit csinálunk, a változások úgyis megtalálnak bennünket. A második viszont valami olyasmit sejtet, hogy (mint a műveltető igék általában) mi, tudatosan, valamiért, - az sem baj, ha tervszerűen, valamilyen céllal - megváltoztatunk valami(ke)t.

Ebből mostmár egyenesen következik, ha már egyszer úgyis jönnek azok a fránya változások, akkor használjuk ki azok energiáit és tereljük őket a nekünk megfelelő irányba. Úgy, mint ahogy Steven Seagal szokta ellenfelei ütéseivel.

Akkor mit is jelent az a bizonyos, manapság igen népszerű fogalom, hogy változásmenedzsment?

A változásmenedzsmentnek igen kiterjedt szakirodalma van. Emellett - valószínűleg aktualitásánál fogva, meg talán divatból is - minden valamire való tréningcég étlapján megtalálható egy-egy ilyen témájú (legalábbis ilyen elnevezésű) tréning. Fentiek egy részét én is ismerem, de nem kell megijedni nem ezek ismertetése fog most itt következni. Különben is egyik oldalunkon azt ígértük, hogy 20% elmélet, 80% gyakorlat - ugyebár. (Meg hogy is jönnék én ahhoz, hogy leírjam ide valamelyik tréningcég anyagát.)

Ahhoz viszont van bátorságom, hogy leírjam ide (és a következő történetekben) egy gyakorlatban is eredményesen működő ISO minőségügyi rendszer sikeres kiépítésének és bevezetésének legfontosabb változásmenedzsment összefüggéseit.

Lássuk a szereposztást, a változtatások - így a rendszerépítés - résztvevőit, azt, hogy kiknek mit kell csinálni és főleg hogyan. (Avagy mit nem és hogyan nem.)

Elsőül (egy nem várt fordulattal) a legfontosabb,

a főszereplő, a változtatás atyja, megrendelője, maga a főnök.

Hívhatjuk szponzornak is, mert ő fizet. Itt a "nagyvezért", a szervezet első számú vezetőjét kell érteni, aki persze lehet a tulajdonos is. Pontosítsunk egy kicsit. Nos, az a személy ez, akinek megvan a hatalma, a változtatáshoz szükséges erőforrások felett rendelkezik, döntési helyzetben van és hatásköre kiterjed a rendszerépítés minden szervezeti szintjére és szakmai színterére.

Ahogy a bizonyára sokak által ismert minőségguru J. M. Juran mondta, (egy kissé talán fennkölten, de ez sosem baj) miszerint:

"... tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt, EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk!"

Már hallom is, hogy jó duma ez a minőségi forradalom. Na ne má', nem kell ez, úgyis mindenki tudja, meg különben is nekem az ISO rendszer csak a pályázatokhoz kell, meg, hogy beszállítója lehessek a multiknak.

Nos, több rossz hírem van, de ide helyszűke miatt csak egy gazdasági, meg egy érzelmi:

1. Így a minőségirányítási rendszer csak nyűg lesz és a pénznek az ablakon való kifelé lapátolása.
2. A beosztottak meg fogják tanulni, hogy vezetésünket (és persze ezzel együtt bennünket) nem is kell olyan komolyan venni.

Jó, ha van egy megbízottunk, mondjuk egy minőségügyi megbízott,

vagy (nagyobb cégeknél) minőségügyi vezető, aki olyan, mint egy ügynök, a szó nemesebb értelmében, hiszen "ügynököl" az elképzelésünk elfogadtatásáért. Ő felel a változtatás/rendszerépítés gyakorlati megvalósításáért.(Ne keverjük a külsős felkészítővel, mert az más, főleg szakmai feladatkör.)

Egy jó tanács leendő minőségügyi megbízottaknak/vezetőknek: Nem szabad olyan változtatás ügynöki szerepét elvállalni, ahol rögtön látszik, hogy a főnök, a szponzor nem tud, (hatalom híján) vagy nem akar (elkötelezettség híján) megfelelő támogatást nyújtani. Az ilyen rendszerépítési KÍSÉRLET esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fullad-e, hanem az, hogy mikor. Az is biztos, hogy a kudarcért mindig az ügynök lesz a felelős. A jó tanács másik címzettje a vezető: Ha nem akarjuk igazán a rendszert, ne hozzuk egyik munkatársunkat sem kellemetlen helyzetbe!

A rendszerépítés célcsoportja a munkatársak.

Ők azok, akiknek be kell fogadni a rendszerépítéssel járó változásokat. Nélkülük nincs semmilyen változtatás, kulcsszerepük van mind a rövid, mind pedig a hosszú távú eredmények elérésében.

Első teendő, főleg képzésekkel megértetni velük a minőségirányítási rendszerépítés célját és lényegét, majd második lépésként - konkrét feladatokkal - be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Ha ezeket nem sikerült világossá tenni, elérni, illetve a következményeket tisztázni, akkor ne várjunk semmi jót részükről. Akkor jön az ellenállás, amiről majd a következő történetben lesz szó.

Tapasztalataink szerint vannak olyan esetek is szép számmal, amikor egy munkatárs, vagy a munkatársak egy csoportja valamilyen változást szeretne - legtöbbször persze pozitívat és pártolandót - csak nincs meg hozzá a hatalma. Pl. egy értékesítési csoport tagjai tudják, hogy akkor tudnának eredményesebbek lenni és ezáltal többet keresni, ha a jelenlegi szabályozatlan viszonyok (mondjuk nem egyértelmű jutalékos rendszer, az értékesítési láncban elfoglalt szerepek, hatáskörök tisztázatlansága, stb.) mihamarabb megoldódnának, pl. egy ISO minőségügyi rendszer kialakításának részeként.

Az ilyen személy (vagy csoportot) neve lehet pl. találóan

ügyvéd is, aki pontosan tudja, hogy főnöki támogatás nélkül "alulról jövő" kezdeményezése halálra van ítélve.

Sok, főleg közepes nagyságú (20-30 főt foglalkoztató) cégnél megfigyeltem, hogy hogyan változik, illetve alakul át az itt leírt szereposztás:

Nagyfőnök és persze célcsoport az mindig van. Ha a megfelelő hatalommal rendelkező főnök akarja az egyébként célcsoportnak is jó változást, akkor nincs is és nem is kell ügyvéd. Ha viszont alulról jelentkezik az igény és építkezik a kezdeményezés, akkor mindaddig kell (és közülük ki is kerül) az ügyvéd, amíg a nagyfőnök pártfogásába nem veszi a kezdeményezést. Ekkor az ügyvédi szerep automatikusan megszűnik. Én azt javaslom - mert ez már sok helyen bevált - hogy ilyenkor a főnök a korábbi ügyvédet magát nevezze ki minőségügyi vezetőnek. (Persze, ha egyébként személyes tulajdonságai miatt alkalmas a feladatra. Megfigyeléseim szerint az esetek többségében az.)

Azt is könnyű belátni, hogy ameddig ügyvéd van, addig nem létezik a további három szerepkör. Mint ahogy azt is, hogy olyan nagy léptékű változtatásoknál, mint egy minőségügyi rendszerépítés egyszerre, vagy egymás után többféle szerepet is el kell játszanunk. Pl. teljesen természetes, ha éppen a főnök ügynökei (minőségügyi megbízott) vagyunk, de ugyanakkor éppen a célcsoport, a munkatársak főnökei is egyszerre. Ez helyzet- és körülményfüggő.

Hogy miért is kellett erről, az egyébként triviális szereposztásról egyáltalán írni? Csak azért, mert annyira nyilvánvaló és világos, hogy szinte nem is vesszük figyelembe fontosságát. Pedig a megfelelő szereposztás híján a teljes folyamat kudarcba fog fulladni! (Anélkül, hogy politizálnánk, lásd hazánk közelmúltbeli, - szándék szerint az egész társadalmat átfogó - változtatási kísérlete menedzselésének színvonalát, majd ebből következően elért "eredményét".)

A legfontosabb, hogy minden főnök és ügynök tudjon a munkatársak szempontjainak figyelembe vételével, az ő fejükkel gondolkodni. Jó változásmenedzselést!

(folyt. köv.)

---

2008. június 9.

Változásmenedzsment (2) - Az ISO minőségirányítási rendszer bevezetése is változás! ...

Az előző történetben a változtatás - a minőségirányítási rendszerépítés - szereplőiről írtam. Most az elfogadás, illetve az ellenállás néhány kérdéséről lesz szó.

Ugye, Ön is szeretné, hogy a cégénél kialakított és bevezetett minőségirányítási rendszert munkatársai elfogadják?

Micsoda kérdés! Ha a válasza igen akkor két dolgot tehet:

• 1. Alakítsa ki munkatársai elkötelezettségét a rendszer elfogadására, vagy
• 2. Készüljön fel az ellenállás nem éppen kellemes következményeire.

Most itt az elkötelezettség kialakításáról csak röviden, címszavakban:

Ha tetszik, ha nem, mi emberek mindenfajta változás elfogadásáról, vagy elutasításáról először (szinte azonnal) az eszünkkel döntünk, majd csak jóval később a szívükkel. Csakhogy az utóbbi sokkal fontosabb, ezért időt kell nekünk erre hagyni.

Az elkötelezettségért meg kell szenvedni. Talán emlékszünk még, a seregben a surranó is akkor lett hosszú időre jó, ha először feltörte a lábunkat.

Tervezni kell az elfogadás megszerzését, mivel az úgy magától nem szokott kialakulni. Tapasztalataink szerint a veszteseknek soha nincs tervük!

Az elkötelezettség egy fejlődési folyamat eredménye. Tilos a lépcsőket kettesével, vagy hármasával venni!

"Lassan járj, tovább érsz!" - ez itt is igaz.

Az lenne a jó, ha az itt következő dolgokat - az előzőek megvalósítása után - már senkinek sem kellene elolvasni. De ha mégis, nézzük, hogy

mik lehetnek a minőségirányítási rendszer bevezetésével szembeni ellenállás kialakulásának okai?

Meg nem értés, félreértés, esetleg tájékozatlanság lehet a rendszer kiépítésének célja, oka, vagy bármilyen jellemzője, részlete esetében. Ilyenkor a munkatársak reflexszerű reakciója az ellenállás. Pontosan nem is biztos, hogy tudják, hogy mi ellen, de akkor is!

Ha eltérő - főleg szakmai - értékelés alakul ki, akkor az főleg azért van, mert az egyes szakterületek képviselői (egyébként teljesen természetes módon) más-más oldalról érzékelik a gondokat, hiszen eltérő információkból (megint csak természetes módon) eltérő következtetésekre jutnak.

A félelem is gyakori oka az ellenállásnak, amikor azt hisszük, hogy nem tudunk majd megfelelni az új követelményeknek, vagy nem tudjuk elsajátítani a szükséges új ismereteket, esetleg nem tudunk majd átállni az újonnan követendő viselkedésre.

Az ellenérdekeltség és az intolerancia már súlyosabb következményekkel járhatnak. Mindig vannak, akik veszíteni fognak az irányítási rendszer bevezetésével. Pl. esetleg kevésbé kedvükre való munkát is kell majd végezniük, (lehet, hogy ezt persze csak gondolják) vagy a hatalmuk csökken, stb. Ezeket van amikor nyíltan kimondják, van amikor nem. Ha pl. a szabályozatlanság miatti zavarosban való halászás lehetősége csökken, akkor ez így direktben soha nem hangzik el, de valamilyen kerülő úton való mellébeszélés biztosan meg fog jelenni. Az intoleráns viselkedés, pedig főleg szakmai ellenérvelést kísérő kifogások formájában jelentkezik, miközben a szervezet érdekeire hivatkozik.

Hogyan lehet felismerni és megkülönböztetni egymástól a minőségirányítási rendszer bevezetésével szembeni ellenállás okait és megjelenési formáit?

Pl. miben más az ellenérdekeltségből táplálkozó kifogás, vagy mellébeszélés és a valódi szakmai ellenvetés, ha utóbbi pl. gyakorlati tapasztalattal alátámasztott eltérő értékelésen alapul? Az oda nem figyelésből támadt tájékozatlanság vajon miben különbözik pl. a megfelelni nem tudás félelmétől, főleg, ha utóbbi valós szakmai tapasztalat, vagy tudás, esetleg képességbeli hiányosságok következménye?

Csak egy módon. Jól kell ismerni kollégáink képességeit, céljait, kapcsolatait, stb., hogy ezek alapján rá lehessen jönni, hogy ki mit és miért mond.

Ez pedig kizárólag a gyakorlatból tudható, iskolapadban nem tanulható. Ehhez kell a bőséges szituációs szókincs!

(folyt. köv.)

 

---

2008. június 28.

Változásmenedzsment (3) - Hogy működjön is minőségmenedzsment rendszerünk! ...

Az előző történetekben a változtatás - a minőségirányítási rendszerépítés - szereplőiről, valamint az elfogadás, illetve az ellenállás néhány kérdéséről volt szó.

Most nézzük meg, mit tegyünk - többek között - annak érdekében, hogy lehetőleg az elejétől fogva működjön is minőségmenedzsment rendszerünk.

Kommunikáljunk világosan és képezzük kollégáinkat!

Kézenfekvő, hogy az információk hiányából és a félreértésekből adódó ellenállást hogyan lehet legjobban leküzdeni. Megfelelően tervezett (összeállított és kivitelezett) képzésekkel elérhetjük, hogy munkatársaink képesek lesznek megérteni a minőségirányítási rendszer szakmai és menedzsment összefüggéseit egyaránt. Ha tájékozottak, kérdéseikre mindig választ kapnak, (magyarul!) a bevezetett új elemeket elmagyarázzuk, stb., akkor az új módszerek és összefüggések befogadása és elsajátítása, - összességében az elfogadás - nagy valószínűséggel meg fog történni.

Persze jól meg kell gondolni, mert a kommunikáció és a képzés időigényes és költséges jószágok. Csak akkor tegyük, ha igazán akarjuk a sikert!

Segítsük, támogassuk munkatársainkat!

Akkor jó ezeket az eszközöket (is) alkalmazni, ha az ellenállás oka főleg a félelem a kudarctól, az ismeretlentől, egyáltalán az újtól. Segítő, megértő hozzáállással, az átállás (akár) lélektani problémáinak megoldásával tehetünk a legtöbbet a sikerért.

A legtöbbet a biztos kudarcért viszont végeláthatatlan utasítgatásokkal, fenyegetőzésekkel, fölényes kioktatásokkal, stb. tehetjük.

Igen hasznos technika a bevonás, a részvétel biztosítása is.

Ha a rendszer működtetésében érdekelt kollégákat bevonjuk már a tervezésbe is, de főleg a megvalósításba, akkor ők cserébe rendelkezésünkre bocsátják szaktudásukat, információikat és, mivel a folyamatot sajátjuknak érzik, nagy valószínűséggel válnak annak elkötelezettjeivé.

Egy sajátos rokon technika a manipulálás, (vagy egyik formája) a kooptáció. Ekkor a kooptált személy, vagy csoport csak az azonosulás miatt kap szerepet a tervezésben és a megvalósításban, valójában semmi szükség a közreműködésükre. Ezzel a technikával különösen vigyázzunk, mert visszájára fordulhat!

Ha máshogy nem megy tárgyaljunk, egyezzünk meg!

Főleg olyan munkatársainkkal (vagy azok csoportjaival) kell ezt tenni, akik valamiért ellenérdekeltek a minőségirányítási rendszer bevezetésében. Ha még ráadásul megfelelő hatalommal is bírnak, akkor meg tudják nehezíteni dolgunkat. Ilyenkor a tárgyalásos megegyezéssel (ami persze sokba is kerülhet) ki lehet húzni a dolog méregfogát.

Lehet őket ösztönözni, a hátrányokat ellensúlyozni, (pl. megfelelő mértékű anyagiakkal, stb.) viszont vigyázni kell, mert ez a látszólagos engedékenység másokat is felbátoríthat, valamint akár zsarolás áldozatai is lehetünk.

A legvégső eszköz a burkolt, vagy nyílt kényszerítés.

Amikor már minden más módszer csődöt mondott, vagy egyszerűen nem alkalmazható, (pl. nincs idő képzésre, vagy tárgyalásra, stb.) viszont a változtatást mindenáron meg kell lépni, akkor kénytelenek vagyunk pl. fenyegetőzni elbocsátással, prémiumot megvonni, fegyelmit adni, stb., (még leírni is borzalom, hát még megtenni) mert talán így célt érünk.

A módszer rendkívül veszélyes, hiszen az ember alapvető tulajdonságaival és igényeivel ellenkezik, - és ellentmond cégcsoportunk teljes szellemiségének - de kétségkívül gyors és mindenfajta ellenállással szemben alkalmazható.

Talán itt is helytálló a "Megüssem, vagy ne üssem?"...motiváció...óóó... c. történetünk mondandója.

A gyakorlati alkalmazás természetesen csapdákat is rejt.

Azt, hogy általában személyiségünktől függően minden esetre ugyanazt a módszert akarjuk erőltetni. A "kemény" főnök mindig kényszerít, a "puha" mindig támogat, a "tudós" mindenkit képezni akar, stb.

Pedig a módszerek akkor hatásosak, ha "személyfüggőségük" mellett az adott szituációnak leginkább megfelelően alkalmazzuk azokat.

S, így a végén esetleg elképzelhető-e, hogy ezeket a módszereket nem alkalmaztuk, vagy nem jól alkalmaztuk annak idején? Ezért (is, meg talán másért is) úgy gondoljuk, hogy ISO rendszerünk nem működik, vagy nem úgy működik, ahogy szeretnénk? Ezért most egyszerűen ki akarjuk dobni?

Nos, ne tegyük még! Először nézzük meg, mit lehet tenni, ami sokkal célszerűbb és főleg olcsóbb!

Majd az ISO szabók megmondják!