Történetek - tanulópénz helyett...

Egy, valószínűleg mindenki által ismert és a végtelenségig elcsépelt, már-már

aforizmai magasságokba emelkedett bölcselkedés szerint: "Egyetlen dolog állandó - a változás!"

Ez eddig rendben is van, csak az nem mindegy, hogy mi változik és főleg milyen irányban. Az és arra-e, ami és amerre akarjuk.

Aztán ugye az sem mindegy, hogy változunk-e, vagy változtatunk. Mert az első kifejezés azt sugallja, hogy akár mit csinálunk, a változások úgyis megtalálnak bennünket. A második viszont valami olyasmit sejtet, hogy (mint a műveltető igék általában) mi, tudatosan, valamiért, - az sem baj, ha tervszerűen, valamilyen céllal - megváltoztatunk valami(ke)t. 

Ebből mostmár egyenesen következik, ha már egyszer úgyis jönnek azok a fránya változások, akkor használjuk ki azok energiáit és tereljük őket a nekünk megfelelő irányba. Úgy, mint ahogy Steven Seagal szokta ellenfelei ütéseivel.

Akkor mit is jelent az a bizonyos, manapság igen népszerű fogalom, hogy változásmenedzsment?

A változásmenedzsmentnek igen kiterjedt szakirodalma van. Emellett - valószínűleg aktualitásánál fogva, meg talán divatból is - minden valamire való tréningcég étlapján megtalálható egy-egy ilyen témájú (legalábbis ilyen elnevezésű) tréning. Fentiek egy részét én is ismerem, de nem kell megijedni nem ezek ismertetése fog most itt következni. Különben is egyik oldalunkon azt ígértük, hogy 20% elmélet, 80% gyakorlat - ugyebár. (Meg hogy is jönnék én ahhoz, hogy leírjam ide valamelyik tréningcég anyagát.)

Ahhoz viszont van bátorságom, hogy leírjam ide (és a következő történetekben) egy gyakorlatban is eredményesen működő ISO minőségügyi rendszer sikeres kiépítésének és bevezetésének legfontosabb változásmenedzsment összefüggéseit.

Lássuk a szereposztást, a változtatások - így a rendszerépítés - résztvevőit, azt, hogy kiknek mit kell csinálni és főleg hogyan. (Avagy mit nem és hogyan nem.) 

Elsőül (egy nem várt fordulattal) a legfontosabb, 

a főszereplő, a változtatás atyja, megrendelője, maga a főnök.

Hívhatjuk szponzornak is, mert ő fizet. Itt a "nagyvezért", a szervezet első számú vezetőjét kell érteni, aki persze lehet a tulajdonos is. Pontosítsunk egy kicsit. Nos, az a személy ez, akinek megvan a hatalma, a változtatáshoz szükséges erőforrások felett rendelkezik, döntési helyzetben van és hatásköre kiterjed a rendszerépítés minden szervezeti szintjére és szakmai színterére. 

Ahogy a bizonyára sokak által ismert minőségguru J. M. Juran mondta, (egy kissé talán fennkölten, de ez sosem baj) miszerint:

"... tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt, EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk!"

Már hallom is, hogy jó duma ez a minőségi forradalom. Na ne má', nem kell ez, úgyis mindenki tudja, meg különben is nekem az ISO rendszer csak a pályázatokhoz kell, meg, hogy beszállítója lehessek a multiknak.

Nos, több rossz hírem van, de ide helyszűke miatt csak egy gazdasági, meg egy érzelmi: 

1. Így a minőségirányítási rendszer csak nyűg lesz és a pénznek az ablakon való kifelé lapátolása.

2. A beosztottak meg fogják tanulni, hogy vezetésünket (és persze ezzel együtt bennünket) nem is kell olyan komolyan venni.

Jó, ha van egy megbízottunk, mondjuk egy minőségügyi megbízott, 

vagy (nagyobb cégeknél) minőségügyi vezető, aki olyan, mint egy ügynök, a szó nemesebb értelmében, hiszen "ügynököl" az elképzelésünk elfogadtatásáért. Ő felel a változtatás/rendszerépítés gyakorlati megvalósításáért.(Ne keverjük a külsős felkészítővel, mert az más, főleg szakmai feladatkör.)

Egy jó tanács leendő minőségügyi megbízottaknak/vezetőknek: Nem szabad olyan változtatás ügynöki szerepét elvállalni, ahol rögtön látszik, hogy a főnök, a szponzor nem tud, (hatalom híján) vagy nem akar (elkötelezettség híján) megfelelő támogatást nyújtani. Az ilyen rendszerépítési KÍSÉRLET esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fullad-e, hanem az, hogy mikor. Az is biztos, hogy a kudarcért mindig az ügynök lesz a felelős. A jó tanács másik címzettje a vezető: Ha nem akarjuk igazán a rendszert, ne hozzuk egyik munkatársunkat sem kellemetlen helyzetbe!

A rendszerépítés célcsoportja a munkatársak. 

Ők azok, akiknek be kell fogadni a rendszerépítéssel járó változásokat. Nélkülük nincs semmilyen változtatás, kulcsszerepük van mind a rövid, mind pedig a hosszú távú eredmények elérésében. 

Első teendő, főleg képzésekkel megértetni velük a minőségirányítási rendszerépítés célját és lényegét, majd második lépésként - konkrét feladatokkal - be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Ha ezeket nem sikerült világossá tenni, elérni, illetve a következményeket tisztázni, akkor ne várjunk semmi jót részükről. Akkor jön az ellenállás, amiről majd a következő történetben lesz szó.

Tapasztalataink szerint vannak olyan esetek is szép számmal, amikor egy munkatárs, vagy a munkatársak egy csoportja valamilyen változást szeretne - legtöbbször persze pozitívat és pártolandót - csak nincs meg hozzá a hatalma. Pl. egy értékesítési csoport tagjai tudják, hogy akkor tudnának eredményesebbek lenni és ezáltal többet keresni, ha a jelenlegi szabályozatlan viszonyok (mondjuk nem egyértelmű jutalékos rendszer, az értékesítési láncban elfoglalt szerepek, hatáskörök tisztázatlansága, stb.) mihamarabb megoldódnának, pl. egy ISO minőségügyi rendszer kialakításának részeként.

Az ilyen személy (vagy csoportot) neve lehet pl. találóan

ügyvéd is, aki pontosan tudja, hogy főnöki támogatás nélkül "alulról jövő" kezdeményezése halálra van ítélve. 

Sok, főleg közepes nagyságú (20-30 főt foglalkoztató) cégnél megfigyeltem, hogy hogyan változik, illetve alakul át az itt leírt szereposztás: 

Nagyfőnök és persze célcsoport az mindig van. Ha a megfelelő hatalommal rendelkező főnök akarja az egyébként célcsoportnak is jó változást, akkor nincs is és nem is kell ügyvéd. Ha viszont alulról jelentkezik az igény és építkezik a kezdeményezés, akkor mindaddig kell (és közülük ki is kerül) az ügyvéd, amíg a nagyfőnök pártfogásába nem veszi a kezdeményezést. Ekkor az ügyvédi szerep automatikusan megszűnik. Én azt javaslom - mert ez már sok helyen bevált - hogy ilyenkor a főnök a korábbi ügyvédet magát nevezze ki minőségügyi vezetőnek. (Persze, ha egyébként személyes tulajdonságai miatt alkalmas a feladatra. Megfigyeléseim szerint az esetek többségében az.) 

Azt is könnyű belátni, hogy ameddig ügyvéd van, addig nem létezik a további három szerepkör. Mint ahogy azt is, hogy olyan nagy léptékű változtatásoknál, mint egy minőségügyi rendszerépítés egyszerre, vagy egymás után többféle szerepet is el kell játszanunk. Pl. teljesen természetes, ha éppen a főnök ügynökei (minőségügyi megbízott) vagyunk, de ugyanakkor éppen a célcsoport, a munkatársak főnökei is egyszerre. Ez helyzet- és körülményfüggő.

Hogy miért is kellett erről, az egyébként triviális szereposztásról egyáltalán írni? Csak azért, mert annyira nyilvánvaló és világos, hogy szinte nem is vesszük figyelembe fontosságát. Pedig a megfelelő szereposztás híján a teljes folyamat kudarcba fog fulladni! (Anélkül, hogy politizálnánk, lásd hazánk közelmúltbeli, - szándék szerint az egész társadalmat átfogó - változtatási kísérlete menedzselésének színvonalát, majd ebből következően elért "eredményét".) 

A legfontosabb, hogy minden főnök és ügynök tudjon a munkatársak szempontjainak figyelembe vételével, az ő fejükkel gondolkodni. Jó változásmenedzselést!

(folyt. köv.)