Kik vagyunk?

Mi, a TechnoQua cégcsoport szakértői közel 100 év munkatapasztalatát és több, mint 1000 cég működése ismeretének előnyeit kínáljuk.

Bővebben...

TechnoQua - A legjobb egy ISO!

Piaci játszmáink (2) - "Határ a csillagos ég!"...

A játszmának ebben a szakaszában, - ebben az életciklusban - a legfontosabb teendő az állások kiépülése után, a stabil pozíciók birtokában a roham. 

A vállalatok életciklusainak elemzése közben, amikor erről a szakaszról esik szó, mindig az a bizonyos vicc jut eszembe, amikor három bika, a fiatal, a felnőtt és az öreg bika a domb tetejéről nézegetik a lenn békésen legelésző tehéncsordát. Közben arról értekeznek, hogy mit is kellene csinálni. Ugye megvan? A fiatal bika lelkesen és izgatottan indítványozza, hogy rohanjanak le a legelőre és tegyék a magunkává az összes tehenet kivétel nélkül. 

Itt most arról írok, hogy vajon mi jellemzi vállalkozásunkat, miután megkezdtük elgondolásunk megvalósítását. Már működünk, legyőztük a kezdeti pénzügyi gondokat, a termelési és az eladási diagramok egyértelműen és meredeken felfelé mutatnak. Már nem lehet baj, valószínűleg fennmaradunk, sőt elindultunk a növekedés útján. Mi az hogy! 

Ez már a "Határ a csillagos ég!" korszaka, amikor úgy látszik, minden bejön. Az alapítónak ilyenkor a fejébe száll a dicsőség, úgy érzi sebezhetetlen. 

Persze hogy úgy érzi, hiszen mennyi küzdelem után van már! Mostmár nem érzékeli a problémákat, csak lehetőségeket lát. Hajlamos elfelejteni előző korszaka minden nehézségét és könnyelművé válik. És terjeszkedni kezd. Igen ám, de hová?

Ilyenkor a sikerektől részegen elindulunk olyan irányokba is, amerre nem biztos, hogy kellene. Tapasztalataim szerint ez a mondat így, erősebben helytállóbb. Szinte kizárólag olyan irányokba indulunk el, amerre nem volna szabad! Más szavakkal, veszélyes vizekre evezünk. Aki ugyanis egy jól menő építőipari vállalkozás alapítójaként sikeres, annak nem biztos, hogy most éppen egy gyógyszer nagykert kell nyitnia. (Hacsak nem profi abban is.) Viszont lehet, hogy egy projektszervező és lebonyolító vállalkozás indítása ennél valamivel jobb ötlet, ha már mindenáron terjeszkedni akarunk. Persze ezek csak példák, pro és kontra érvek meg mindenre és minden ellen is hozhatók. Például, hogy egy ilyen nagykereskedésen akár egy-két hét alatt nagyobbat lehet bukni, mint a kivitelező cég egy éves árbevétele.

Az előző korszak jellemzője a minden áron való és minél nagyobb volumenű eladás itt ugyancsak felerősödik. 

Az egyszemélyes showban az étékesítések növelése, a több eladás egyben jobb minőséget is jelentett. Hogy is van ez? Úgy, hogy ez volt a siker egyetlen mércéje. Most viszont ebből már gondok is lehetnek. Fix haszonkulcsot feltételezve ugyanis az ellenőrizhetetlen terjeszkedés - főleg, ha az ismeretlen, sőt profilidegen üzletágak felé történik - az eddig megalapozott és kontroll alatt tartott költségszámításokat "megbolondítja". Az alapelv eddig az volt, hogy - mint normálisan - a több eladás egyszersmind több profitot is jelent. Csakhogy ez az alapelv most egy veszteségtermelő mutatvánnyá alakul át. A sikerektől megrészegedve az értékesítések mindenáron való növelésére árengedményeket adunk az értékesítési csatornáknak. Hogy azok még többet adjanak el, ügynökeiknek jutalékot emelünk. De hogy a vevők se maradjanak ki a jóból, ők meg rabattot kapnak. És mi lesz ennek a műsornak a vége? Például az, hogy a termék nettó eladási ára egyszer csak alacsonyabb lesz, mint annak összköltsége. Vagyis minél többet adunk el, annál nagyobbat bukunk. (Itt most példaképpen olyan üzletágakról volt szó, ahol termék előállítás és értékesítés folyik. Semmi baj, nyugodtan terjesszük csak ki a példákat egyéb, pl. szolgáltató ágazatainkra is, mert a lényeg és a jelenségek ugyanazok.)

A gyors növekedés, a hirtelen jött siker, a megizmosodott önbizalom újabb terjeszkedésekre sarkall. Nincsen önkontroll, hiszen minden bejön, ahogy mondjuk határ a csillagos ég! Érdekes azonban, hogy szinte kizárólag olyan üzletágak felé nyitunk ilyenkor, amelyekhez lövésünk sincs. Itt is igaz egyik kedvenc mondásom, ill. annak fordítottja, hogy ti. "Tudunk már annyit, hogy azt is tudjuk, mit nem tudunk". 

Merthogy - többek között például - nem tudunk összpontosítani azokra a dolgokra, amelyekre igazán kellene. 

A gyors növekedést "szervezetfejlesztéssel" igyekszünk követni. (Azért tettem idézőjelbe a kifejezést, mert az egyáltalán nem azt jelenti, amit ekkor csinálunk, de erről majd máskor.) Azonnal, gyorsan kell embereket felvenni, de mivel semmi humán erőforrás témájú terv, rendszer, vagy gyakorlat sincs, ezért mindenki jöhet, felvesszük. Arra meg nincs idő, sem erő, hogy az alkalmatlanok párhuzamosan kikerüljenek. Továbbra sincs szervezeti felépítés, munkaköri leírás, teljesítményértékelés, bérezési rendszer, de még bérszámfejtés se nagyon. A felelősségi körök (ha egyáltalán vannak) kuszák, átfedésekkel terheltek. Mindenki belebeszél a másik ügyeibe. Általánosak az ún. "kapcsolt munkakörök", de nem tervezetten, ill. logikusan, hanem ad hoc módon. Így nem feltétlenül az kapja az adott feladatot, aki a legjobban ért hozzá, hanem az, aki éppen ott van, tehát elérhető. 

Ilyenkor a cég aktuálisan meglévő emberei és nem feladatai köré van szervezve. Ez rendkívül veszélyes, így ugyanis minőségi vállalati folyamatokról nemigen lehet beszélni. A vezetők kapkodnak, képtelenek az igazán fontos, vagy legfontosabb dolgokra kellőképpen összpontosítani, mert egyszerre minden területtel foglalkozniuk kell. Újabb paradoxon. Ilyen helyzetben, amikor nincsenek prioritások, minden nagyon fontos. Legalábbis úgy tűnik. És mire fordítjuk időnk és energiáink legnagyobb részét? Hát pontosan a leginkább jelentéktelen dolgokra. Amúgy Pareto-elven, 80-20%-os arányban. A káosz meg ettől egyre jobban kezd elhatalmasodni.

Természetesen párhuzamosan az infrastruktúrát is fejleszteni kell. Új telephely kell, új irodákkal, új raktárakkal, új csarnokkal, meg persze gépek, járművek. Ezek természetesen nem férnek el a régi, már kinőtt telephelyen, ezért a cég ilyenkor a város, esetleg a megye több pontján is megjelenik. Sőt nemsokára a fél országban. Ehhez pedig további jó koordinációt kívánok! 

Márpedig most alapvető döntéseket kellene hozni. Azonnal! Nem azt, hogy mit kellene még tennünk, hanem, pontosan azt, hogy mit nem! 

Meg még sok más menedzsment döntést is. Például szabályok kellenének. Vállalati politika, célok, stratégia, rendszerek, folyamatok, szabályozások, stb. Úgy néz ki meg is ágyaztak egy minőségalapú menedzsment rendszernek. Vagy valami hasonlónak. És mivel a feladatok már mennyiségük és összetettségük miatt sem végezhetők egyszemélyes előadás keretében, az alapító atya ilyenkor döntő elhatározásra jut. Elég volt, lépni kell, de azonnal! Igen ám, de mit?

Amikor a történetet első változatában írtam, az itt még folytatódott. Újbóli olvasása után azonban úgy döntöttem, hogy rövid úton befejezem. Egy amolyan vázlattal, vagy inkább olyan kérdések és kételyek felsorolásával, amelyek kivétel nélkül minden cégvezetőt biztosan foglalkoztatnak. Azért, mert eszembe jutott néhány eset, amikor hasonló témák kerültek elő a tanácsadás különböző szakaszaiban és a partnercég vezetője - magára ismerve - finoman szólva is megneheztelt rám. Mert amíg másokról van szó, addig O.K. Bezzeg, amikor rólunk! És akkor, mint az a bizonyos király, amelyik a rossz hír hozóját lefejezteti. Még szerencse, hogy vannak olyan királyok is, akik a rossz hír hozóját nemhogy megbüntetik, hanem egyenesen megjutalmazzák. 

Nézzük tehát, hogy miről kellene itt még a folytatásban szólni?

Először is arról, hogy mit is lépjen azonnal az alapító-tulajdonos? Átruházzon, vagy decentralizáljon? Mert a kettő messze nem ugyanaz. Nem mindegy, hogy a döntésünk végrehajtási jogát, ill. feladatkörét osztjuk-e le, vagy magát a döntés jogát. (Vannak, akik ezt a tevékenységet, ill. vezetői eszközt delegálásnak hívják. De mint máshol, itt sem az elnevezés a lényeg, hanem ami mögötte van.) 

Hát akkor mit lépjen, amikor - sajnos törvényszerűen - beérett a "határ a csillagos ég!" korszak gyümölcse és sakkot kap a cég? Semmi probléma, kapott már eleget. Igen, de ez most más. Ez olyan, ami már majdnem matt! Például egyik napról a másikra elveszíti a háromból a két legnagyobb megrendelőjét. Vagy dömpingáron kezdi értékesíteni vezető termékünk alternatíváját egy újonnan betelepült multi. Vagy legújabb fejlesztésünk, melyre a következő három évünket alapoztuk, nem kapja meg a szükséges engedélyeket. Azonnali szigorú rendszabályok? Profilváltás? Vagy vissza az egyszemélyi vezetéshez?

Arról sem lenne érdektelen beszélni, hogy egyszer csak már olyan szinten lesz tele a hócipőnk a napi mókuskerékkel, hogy nem kétséges, ki kell szállni. Mennyi ideig és milyen messzire szabad, vagy kell eltávolodni? Működtethető-e a cég és, ha igen meddig amolyan távirányítással? És azt vajon hogyan kell csinálni? 

Esetleg ideje elválasztani a tulajdonosi és a menedzseri feladatköröket? Jó ötlet-e kívülről "hivatásos" menedzsert, esetleg teljes menedzsmentet hozni? Vagy ne menjünk olyan messzire és nézzünk szét családon belül? Melyiknek milyen előnyei, ill. hátrányai vannak? Vajon melyiket hogyan fogadnák a munkatársak? 

És így tovább!

Ahhoz azonban, hogy ezeket a kérdéseket megbeszéljük, fel kell vennünk a kapcsolatot! Ingyenes konzultációnkon sok minden kiderül!

Főleg két esetben kattintson csomagjainkért!

1. ha olyan jól megy cégének, ahogy szeretné és azt akarja, hogy ez így is maradjon,
2. ha nem megy olyan jól, ahogy szeretné és azt akarja, hogy ez ne így maradjon.